## I. INTRODUÇÃO Nesse contexto, agravado por casos de fraudes, desvios administrativos e supervisão deficiente no setor público, evidencia-se a necessidade de aprimoramento da administração pública por meio da adoção de práticas de governança (Timmers, 2000). Na mesma linha, a OCDE recomenda que os governos implementem medidas mais eficazes para fortalecer a confiança e a resiliência democrática, como o aprimoramento das competências de governança para garantir a qualidade dos serviços públicos (OCDE, 2023a, 2023b). Por sua vez, desde 2007, o Tribunal de Contas da União (TCU) tem concentrado esforços no enfrentamento da falta de planejamento nas organizações públicas, por meio de levantamentos sobre governança e gestão. Em 2024, o TCU aplicou o questionário iESGo a 387 organizações e o Acórdão n. 1.913/2024 TCU Plenário demonstrou que, embora tenha sido identificada uma evolução geral no cenário, persistem elevados índices de vulnerabilidade relacionados ao balanceamento de poder na tomada de decisões críticas, o que eleva o risco de deliberações de grande impacto serem tomadas por um grupo restrito de atores, contrariando os interesses organizacionais e da sociedade. Por seu turno, a Lei n. 14.133 (2021) positivou a maioria das práticas avaliadas e recomendas pelo TCU nos últimos anos e, em seu Art. 11, parágrafo único, responsabilizou a alta administração do órgão ou entidade pela governança das contratações. No âmbito do Ministério Público da União (MPU), a Política de Governança das Contratações foi regulamentada pela Portaria PGR/MPU n. 38 (2023), que estabeleceu como instrumentos da Política o Plano de Logística Sustentável, o Plano de Contratações Anual, o Plano Anual de Capacitação e o Plano de Obras. O Plano de Contratações Anual, por sua vez, tem como objetivos principais a racionalização das contratações por meio de processos centralizados, alinhados ao planejamento estratégico e aos instrumentos de governança existentes. Entretanto, não foram definidas diretrizes claras para subsidiar a escolha do portfólio de projetos de contratações, o que torna essa definição sujeita ao caráter discricionário do gestor. Essa ausência de parâmetros objetivos justifica a realização desta pesquisa, processada por meio de um estudo de caso único e holístico, a governança das contratações do MPF, que se presta a propor um modelo de governança para as contratações estratégicas do MPF que contribua para o alcance dos objetivos do processo licitatório trazidos pela Lei n. 14. 133 (2021). O estudo, que traz como contribuição prática a possibilidade de utilização da minuta formulada pelo MPF e, com adaptações necessárias, por outras instituições, está organizado da seguinte forma: após esta introdução, a segunda seção traz a fundamentação teórica sobre a governança pública; a terceira anuncia o conceito de contratações estratégicas; a quarta elenca os procedimentos metodológicos utilizados; a quinta, os resultados e as discussões; e, por último, apresentam-se as considerações finais. ## II. GovernanÇa Pública O Relatório Government at a Glance 2023, baseado em uma pesquisa realizada em 22 países membros da OCDE revelou que $40\%$ dos entrevistados esperavam melhorias em serviços de baixo desempenho e $38\%$ aguardavam a implementação de inovações no governo. Esses dados indicam que ainda há um descompasso entre as expectativas sociais e as ações governamentais. Para corrigir essa distorção, a OCDE sugere que os governos devem adotar medidas mais eficazes de governança para fortalecer a confiança, a democracia e a qualidade dos serviços prestados a0 cidadão (OCDE, 2023a; 2023b). Em 1995, o Committee on Standards in Public Life do Reino Unido (The Nolan Committee) publicou o Relatório Nolan, que estabeleceu sete princípios para orientar a conduta na vida pública: altruísmo, integridade, objetividade, responsabilidade, transparência, honestidade e liderança (International Federation of Accountants [IFAC], 2001). Na Holanda, O termo governança governamental (government governance) surgiu em 1996 no relatório "Government Governance: on the management - control - supervision - accountability cycle", desenvolvido pelo Government Audit Policy Directorate. Já a literatura inglesa tem empregado o termo governança corporativa no setor público (corporate governance in the public sector) (Timmers, 2000). Timmers (2000) descreve a governança pública como a inter-relação entre direção, controle e supervisão de instituições governamentais, com o objetivo de alcançar metas políticas de forma eficiente, garantir transparência e accountability. O IFAC (2001) estabelece diretrizes para a governança pública em quatro áreas principais, com recomendações específicas em cada uma: padrões de comportamento, por meio do incentivo à liderança, integridade, objetividade, honestidade e códigos de conduta; estruturas e processos organizacionais, através da definição de papéis claros, responsabilidade legal, uso eficiente dos recursos públicos e comunicação com as partes interessadas; controle, com o auxílio da gestão de riscos, auditoria interna, comitês de auditoria, controle interno, orçamentos, gestão financeira e capacitação; e relatórios externos, mediante a produção de relatórios anuais, adoção de padrões contábeis, avaliação de desempenho e auditoria externa. Entretanto, o IFAC (2001) reconhece a diversidade existente no setor público dos diversos países e sugere que os modelos de governança devem ser adaptados conforme as particularidades de cada contexto. Teixeira e Gomes (2019), em uma revisão conceitual sobre governança pública, destacam alguns princípios comuns entre os estudiosos da área: prestação de contas e responsabilização dos agentes públicos;transparência e credibilidade das informações; eficiência nas políticas, gestão e estruturas públicas; e alinhamento com o interesse público. Altounian, Souza e Lapa (2020) admitem as diferenças entre a governança pública e privada, mas argumentam que ambas compartilham princípios fundamentais, como equidade, transparência, respeito às leis, conduta ética e prestação de contas, enquanto Fenili (2018) sugere que, no contexto público, 0 combate ao problema da agência começa com o princípio da legalidade, em que as normas legais. funcionam como um contrato a ser seguido pelos agentes públicos, visando sempre ao interesse da sociedade. Por sua vez, o TCU define governança pública organizacional como o conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle utilizados para avaliar, direcionar e monitorar o trabalho da gestão, com o objetivo de aprimorar a condução de políticas públicas e a prestação de serviços de interesse da sociedade (Tribunal de Contas da Únião [TCU], 2020). Seguindo, a Corte de Contas defende que a autoridade máxima, como instância interna de governança, é responsável por avaliar, direcionar e monitorar a organização, sendo auxiliada, no estabelecimento de políticas, por gestores de nível estratégico. As instâncias situadas abaixo têm a responsabilidade de coordenar a gestão tática e executar processos finalísticos e de apoio (TCU, 2020). Na mesma linha, Ache e Fenili (2022) consideram que a governança não se limita ao estabelecimento de diretrizes pela cúpula organizacional, sendo necessário seu desdobramento nos níveis tático e operacional para garantir a execução e institucionalização eficazes. Assim, desde 2007 o TCU passou a realizar levantamentos de governança e gestão e, em 2013, publicou a primeira versão do Referencial Básico de Governança, com o objetivo de orientar e incentivar a implementação de boas práticas de governança por organizações públicas, que já está em sua terceira edição (TCU, 2020). Nesse contexto, o Governo Federal editou o Decreto n. 9.203 (2017), que dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional e conceituou governança pública como um conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle utilizados para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com o objetivo de conduzir a execução das políticas públicas e a prestação de serviços para a sociedade. O levantamento realizado pela Corte de Contas em 2017 concluiu que a gestão das contratações estava em estágio inicial em $56\%$ das instituições (Fenili, 2018), enquanto a pesquisa executada em 2021 demonstrou uma melhoria nas capacidades de governança e gestão das organizações, comparadas às observadas em 2017, segundo o Acórdão 2164/2021 TCU Plenário. Em 2024, o questionário iESGo, que teve o objetivo de integrar a avaliação dos processos de governança e gestão aos de sustentabilidade, buscando expandir o conceito do iGG para internalizar as diretrizes comunicadas pelo termo Environmental, Social and Governance (ESG), foi aplicado a 387 organizações entre 4 de março e 12 de abril. Os dados trazidos no Acórdão n. 1.913/2024 - TCU - Plenário indicaram uma melhoria no panorama geral; contudo, persiste um elevado percentual de organizações com fragilidades no equilíbrio de poder decisório, o que amplia o risco de decisões críticas serem concentradas em um pequeno número de agentes. Outro ponto sensível verificado foi que a maioria das organizações $(59\% )$ não realiza revisões periódicas das decisões críticas e $57\%$ falham em não revisar regularmente os seus processos decisórios para avaliar se os limites de autoridade e a segregação de funções na tomada de decisões críticas são adequados. Para remediar essa situação, Justen Filho (2023) destaca que a governança pública nas contratações restringe a autonomia dos agentes e promove comportamentos preestabelecidos, prevenindo decisões arbitrárias e práticas antiéticas, enquanto Ache e Fenili (2022) afirmam que um ambiente íntegro atrai licitantes, reforça a isonomia e a competitividade, além de mitigar desvios e desperdícios. Verificou-se ainda que cerca de metade das organizações analisadas demonstra estar no estágio inicial de definição de seus modelos de gestão de sustentabilidade e mesmo entre as organizações que desenvolveram tais modelos, há uma parcela que não realiza o monitoramento necessário. O cenário observado pelo TCU ocorre três anos após a Lei n. 14.133 (2021) ter creditado a responsabilidade pela governança das contratações a alta administração das instituições, o que demonstra que ainda há um longo caminho a ser percorrido até que as definições normativas sejam absolvidas e efetivamente praticadas. ## III. Compras EstratÉgicas Mudanças nos fatores políticos, econômicos, tecnológicos e sociais têm transformado o papel das compras em todo o mundo, tornando os processos de aquisição estratégica essenciais para as organizações modernas (Wereda & Wysokinska-Senkus, 2021). As compras estratégicas consistem em um processo sistemático de compras e relacionamento com fornecedores, alinhado aos objetivos estratégicos, com o intuito de gerar valor de longo prazo para a organização (Wereda & Wysokinska-Senkus, 2021; Su, Hilsdorf & Sampaio, 2010). Nesse sentido, a gestão estratégica de compras adotada por empresas privadas busca otimizar a seleção de fornecedores visando ao alcance de vantagem competitiva. Essa abordagem visa elevar a eficiência, reduzir custos, acelerar prazos de entrega e melhorar a competitividade, promovendo um incremento no desempenho organizacional (Bastos & Servare Junior, 2021). Corbos, Bunea e Jiroveanu (2023) investigaram o contexto dos negócios na Romênia e introduziram o conceito de "compras estratégicas $4.0 "$, que incorpora a tecnologia aos processos de aquisição. Na era da Indústria 4.0, a estratégia de compras deve ser automatizada e se alinhar à estratégia organizacional para minimizar ameaças, explorar oportunidades, superar fraquezas e fortalecer pontos positivos. Os autores defendem ainda que as estratégias tradicionais de compras, baseadas na economia linear, devem ser repensadas para a economia circular, exigindo novos sistemas de medição, competências e habilidades. E aduzem que o desempenho das compras 4.0 depende de três elementos-chave: (1) estratégia de compras alinhada à estratégia corporativa; (2) planejamento de aquisição integrado aos objetivos estratégicos; e (3) revisão de desempenho voltada para a melhoria contínua (Corbos, Bunea & Jiroveanu, 2023). Almeida et al. (2018), em sua revisão sistemática sobre compras estratégicas no setor público, concluíram que a função de compras em organizações públicas torna-se mais estratégica quando hácompetências voltadas para o desenvolvimento sustentável, uso de contratação eletrônica, promoção da inovação e parcerias interorganizacionais. Para Terra (2018), a gestão de compras públicas, dada sua complexidade e caráter estratégico, deve ser compreendida como uma função multidimensional, influenciando desde a governança pública até a execução operacional, envolvendo transformações culturais, estruturais, legislativas e de controle, tanto na administração pública quanto no mercado fornecedor. Nesse sentido, o autor introduz o conceito de "compras públicas inteligentes" como um processo estratégico que visa atender às demandas da organização, do governo e da sociedade, mediante um ciclo completo que vai do planejamento até as ações corretivas, possibilitando a melhoria contínua do processo. Bastos e Servare Junior (2021), em um estudo de caso sobre a gestão de estoque de tubulações em uma empresa atacadista, propõem o uso combinado da Curva ABC e da Matriz Kraljic para classificação e análise estratégica de itens. A Curva ABC classifica os itens conforme sua importância financeira, enquanto a Matriz Kraljic, ou Matriz de Compras, complementa a análise ao relacionar cada item com seus respectivos riscos, possibilitando a definição de abordagens estratégicas para a área de compras. Já Bim (2016) recomenda a realização de um planejamento estratégico para a área de compras, por meio de diagnóstico de gastos (spend analysis), que inclui a categorização e subcategorização dos gastos, avaliação do mercado fornecedor e mapeamento dos processos de aquisição, com foco na identificação de oportunidades de redução de custos e otimização de processos. ## IV. METODOLOGIA A metodologia deste estudo possui caráter aplicado e adota uma abordagem qualitativa. Com objetivos exploratórios e descritivos, o trabalho foi desenvolvido como um estudo de caso único e holístico, centrado na governança das contratações do MPF. A pesquisa foi estruturada a partir de uma revisão da literatura sobre governança pública e compras estratégicas - fase exploratória - para melhor delimitação do problema e do objetivo da pesquisa, seguida por uma análise documental e de registros institucionais. Com base nesses elementos, foi elaborado um modelo normativo para aprimorar a governança das contratações estratégicas no MPF, posteriormente submetido à validação por especialistas empregando-se o método Delphi (Creswell, 2010; Gil, 2002; Marques, Camacho & Alcantara, 2015; Yin, 2015). Seguindo os passos recomendados por Yin (2015) para assegurar a confiabilidade do estudo, a coleta de dados foi processada por meio do uso de múltiplas fontes de evidências, iniciada com o levantamento e análise dos instrumentos normativos vigentes no MPU e no MPF relacionados à governança. Em seguida, realizou-se um levantamento de evidências na base de dados do Sistema Único, utilizado para a tramitação de documentos e processos administrativos na instituição, que forneceu as condições necessárias para a elaboração do modelo inicial do normativo. Com base nos princípios trazidos para o Método Delphi por Avella (2016), Grisham (2009), Gupta e Clarke (1996), Rowe e Wright (1999), Yousuf (2007) e Webler et al. (1991), foram conduzidas duas rodadas de entrevistas com especialistas, todos servidores do MPF com no mínimo cinco anos de experiência na área de contratações. Os participantes foram selecionados de maneira a garantir uma distribuição representativa: cinco das Secretarias Nacionais, um das Procuradorias Regionais da República e quatro das Procuradorias da República nos Estados. Essa abordagem visou capturar perspectivas top-down e bottom-up para minimizar o risco de vieses e assegurar uma análise equilibrada e abrangente. Por sua vez, as entrevistas ocorreram por meio de duas fases estruturadas: - Primeira Rodada: Apresentação da minuta do normativo, acompanhada de um questionário contendo perguntas fechadas e abertas. Essa etapa visou obter as opiniões iniciais dos especialistas sobre o modelo apresentado. - Segunda Rodada: Fornecimento de uma síntese das respostas coletadas na primeira rodada (feedback), juntamente com um questionário contendo novas perguntas fechadas e abertas e uma versão ajustada do normativo. Esse procedimento permitiu que os especialistas, informados das opiniões de seus pares, tivessem a oportunidade de confirmar ou ajustar suas respostas, promovendo o refinamento e a convergência das opiniões. As identidades dos participantes da pesquisa não serão reveladas em respeito à proteção dos sujeitos humanos em pesquisas de estudos de caso preconizada por Yin (2015) e a um dos pilares do método Delphi, que é o anonimato. As fontes de evidências coletadas estão armazenadas em uma pasta denominada "Coleta de Dados" localizada no OneDrive, em conta privada protegida por senha do pesquisador, estruturada na forma detalhada na Figura 1.  Fonte: Elaborada pelo autor Figura 1: Estrutura das Pastas no Onedrive As evidências coletadas e analisadas neste estudo de caso foram encadeadas conforme demonstrado na Figura 2.  Figura 2: Encadeamento das Evidências Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Yin (2015). Todas as fontes de evidência utilizadas neste trabalho foram de natureza eletrônica e a pesquisa concentrou-se em dados oficiais do MPF, visando assegurar a integridade das provas utilizadas. As entrevistas foram conduzidas por meio de um questionário elaborado com o aplicativo Google Forms, acessado através de uma conta pessoal do pesquisador, garantindo a confidencialidade por meio do uso de login e senha. O link de acesso ao questionário foi enviado aos participantes por meio de mensagens eletrônicas individuais, a fim de preservar o anonimato e assegurar a proteção das informações coletadas. A validade do constructo foi assegurada por meio da formulação de um modelo fundamentado em uma robusta pesquisa bibliográfica, documental e em registros de arquivos, que posteriormente foi validado por especialistas utilizando o método Delphi. A validade externa foi garantida por meio de uma revisão abrangente da literatura relacionada à governança pública e às compras estratégicas, o que garante a generalização dos resultados da pesquisa (Maffezzolli & Boehs, 2008; Yin, 2015). Além disso, a confiabilidade do estudo é assegurada pelo registro detalhado da documentação dos procedimentos seguidos, conforme previamente exposto, possibilitando a replicação dos procedimentos utilizados (Maffezzolli & Boehs, 2008; Marques, Camacho, & Alcantara, 2015; Yin, 2015). Por último, a autorização da instituição para a realização da pesquisa foi formalmente concedida em 21 de junho de 2024. ## V. REsutados e DiScussÃo Para uma melhor clareza da apresentação dos resultados obtidos nesta pesquisa, essa seção foi dividida em três etapas, compostas dos tópicos apresentados na Figura 3.  Fonte: Elaborado pelo autor Figura 3: Fases da Análise de Resultados ### a) Diagnóstico: Pesquisa Documental e em Registros de Arquivos A análise documental iniciou-se com a consulta à seção "Contratações" no site do MPU, onde foi examinada a Política de Governança das Contratações do MPU e da ESMPU, regulamentada pela Portaria PGR/MPU n. 38 (2023), que define como instrumentos o Plano de Logística Sustentável (PLS), o Plano de Contratações Anual (PCA), o Plano Anual de Capacitação (PAC) e o Plano de Obras (POB), permitindo ainda a adoção de outros mecanismos complementares. O PCA, conforme disposto no Capítulo III da Política, visa racionalizar as contratações, promovendo certames centralizados, em alinhamento com o planejamento estratégico e outros instrumentos de governança. No entanto, a política enfatiza diretrizes gerais, sem estabelecer critérios objetivos para identificar categorias estratégicas ou estruturar o portfólio de contratações centralizadas. A análise também envolveu a avaliação de normativos do MPF, incluindo o Regimento Interno Diretivo (RID) e o Regimento Interno Administrativo (RIA), respectivamente regulamentados pelas Portarias PGR n. 357 (2015) e SG n. 382 (2015). O RID atribui à Secretaria-Geral a coordenação administrativa das unidades do MPF (Art. 50). O Título XIII do RID aborda o Sistema de Gestão Estratégica e Governança do MPF (Arts. 71 a 98), mas nenhuma das oito Comissões Temáticas previstas contempla a análise sistêmica de contratações estratégicas. Apenas as Comissões de Tecnologia da Informação e de Segurança Institucional atuam em contratações específicas de suas áreas e de forma não integrada. Por fim, a Portaria n. 299 (2015) estabelece a gestão compartilhada do orçamento para as Unidades Administrativas de Gestão (UAG) do MPF, designando os titulares das Secretarias Nacionais Temáticas como gestores das UAGs. Já o Art. 74, VI, do RIA, confere ao Secretário de Administração a responsabilidade pela ordenação das despesas discricionárias, à exceção de pessoal. Essa estrutura evidencia uma assimetria de informações entre as áreas responsáveis pela gestão orçamentária e àquela que executa as contratações, como apresentado no Quadro 1. Quadro 1: Assimetria de Informação Entre Planejamento e Execução do Orçamento <table><tr><td colspan="2">PGR</td></tr><tr><td>Planejamento Orçamentário</td><td>Execção Orçamentária</td></tr><tr><td>Anexo II Portaria n. 299 (2015)</td><td>Art. 74, VI, do RIA</td></tr><tr><td>• Secretaria de Administração</td><td>• Secretaria de Administração</td></tr><tr><td>• Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunização</td><td></td></tr><tr><td>• Secretaria de Segança Institucional</td><td></td></tr><tr><td>• Secretaria de Engenharia e Arquitetura</td><td></td></tr><tr><td>• Secretaria de Comunicação Social</td><td></td></tr><tr><td>• Secretaria Jurídica e de Documentação</td><td></td></tr><tr><td>• Secretaria de Serviços Integrados da Saúde</td><td></td></tr><tr><td>• Secretaria de Gestão de Pessoas</td><td></td></tr></table> A assimetria observada na PGR, onde os responsáveis pelo planejamento orçamentário diferem dos responsáveis pela execução das despesas, não se verifica nas unidades regionais e estaduais, onde os gestores que elaboram o orçamento também ordenam as despesas. A busca documental no sistema Único identificou a Nota Técnica n. 1/2023/SPOC/SG e a Nota Técnica n. 1/2024/SPOC/SG, fundamentais para o entendimento do planejamento e execução orçamentária no MPF. Esses documentos apresentam Relatórios de Resultados da Avaliação de Desempenho da Programação Orçamentária e Financeira das UAGs para 2022 e 2023, elaborados pela Secretaria de Planejamento, Orçamento e Contabilidade (SPOC). A análise se concentrou no indicador de Programação Orçamentária do Exercício (POE), focado nos planos internos das unidades avaliadas. Os resultados indicam uma variação de $13 {, } 25\%$ na despesa programada entre 2022 e 2023, enquanto o crescimento da despesa empenhada foi de $7\%$, evidenciando lacunas no planejamento orçamentário do MPF. O indicador de manutenção básica, composto por contratos continuados e outras despesas previsíveis, permaneceu relativamente estável $( 95,29\%$ em 2022 e $94,82\%$ em 2023). Por outro lado, o desempenho do Plano Institucional de Demandas (PID), que abrange contratações estratégicas, caiu de $90 {, } 33\%$ em 2022 para $57,73\%$ em 2023. Entretanto, em 2022, o desempenho do PID foi impactado por um destaque de R$ 47 milhões ao Departamento de Polícia Rodoviária Federal para aquisição de aeronaves, transação não prevista até agosto daquele ano. Excluindo essa operação, o desempenho ajustado do POE para o PiD seria de apenas 40, $15 \%$ em 2022. Os dados também revelam que o indicador POE é consistentemente mais baixo nas Secretarias Nacionais, responsáveis pela maior parte do orçamento estratégico $(89,82\%$ em 2022 e $82,68\%$ em 2023), em comparação com as unidades regionais e estaduais (97, $14\%$ em 2022 e $97 {,} 33\%$ em 2023). Esse quadro sugere que a assimetria de informações entre a Secretaria de Administração, que executa as contratações, e as Secretarias Nacionais, que planejam o orçamento, conforme ilustrado no Quadro 1, pode influenciar resultados insatisfatórios. Outro aspecto relevante é que as áreas de Tecnologia da Informação e Segurança Institucional, que possuem Comissões Temáticas para auxiliar na definição de prioridades e diretrizes, não obtêm desempenho superior no indicador POE em comparação a Secretarias sem essa governança, conforme ilustrado no Quadro 2. Quadro 2: Indicador POE das Secretarias Nacionais do MPF <table><tr><td>Secretaria Nacional</td><td>POE 2022</td></tr><tr><td>SPPEA</td><td>43,03%</td></tr><tr><td>SSIN</td><td>48,11%</td></tr><tr><td>SEA</td><td>71,86%</td></tr><tr><td>SEJUD</td><td>76,90%</td></tr><tr><td>STIC</td><td>76,90%</td></tr><tr><td>PA</td><td>84,68%</td></tr><tr><td>SGP</td><td>89,40%</td></tr><tr><td>SECOM</td><td>92,09%</td></tr><tr><td>SA</td><td>93,08%</td></tr><tr><td>SSIS</td><td>96,52%</td></tr></table> <table><tr><td>Secretaria Nacional</td><td>POE 2023</td></tr><tr><td>SSIN</td><td>52,76%</td></tr><tr><td>SECOM</td><td>77,23%</td></tr><tr><td>SPPEA</td><td>78,66%</td></tr><tr><td>SEA</td><td>78,83%</td></tr><tr><td>STIC</td><td>80,58%</td></tr><tr><td>SG</td><td>84,34%</td></tr><tr><td>SECONC</td><td>86,93%</td></tr><tr><td>SEJUD</td><td>91,42%</td></tr><tr><td>SSIS</td><td>93,90%</td></tr><tr><td>SGP</td><td>96,50%</td></tr><tr><td>SA</td><td>97,12%</td></tr></table> Os dados analisados reforçam a necessidade de melhorias no planejamento e na execução orçamentária das despesas associadas às contratações estratégicas. A próxima seção apresenta a minuta de normativo para criação de uma nova instância de governança, com enfoque na análise sistêmica de todas as contratações estratégicas do MPF. ### b) Proposição de Solução: Elaboração da Minuta do Normativo Após a conclusão da fase de diagnóstico, foi elaborada uma minuta inicial do novo normativo. A composição do Comitê foi definida com base nas atribuições regimentais e na proporção do orçamento discricionário de cada Secretaria. No primeiro grupo, foram incluídos o Secretário-Geral, o Secretário-Geral Adjunto, o Secretário de Administração e o Secretário de Planejamento, Orçamento e Contabilidade; no segundo grupo, foram incluídos os titulares das Secretarias de Tecnologia da Informação e Comunicação, Engenharia e Arquitetura, e Segurança Institucional. A definição das atribuições do Comitê de Contratações Estratégicas seguiu como referência a Portaria MGI n. 2.264 (2023), que instituiu o Comitê de Compras e Contratações Estratégicas no Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos, bem como o Decreto n. 47.525 (2021), que regulamentou a Política Estadual de Gestão Estratégica de Suprimentos e Compras Centralizadas no Estado do Rio de Janeiro. Por sua vez, os critérios para categorizar as contratações estratégicas foram extraídos da Portaria MGI n. 2.264 (2023) e complementados por melhores práticas identificadas na literatura sobre estratégia de contratações (Almeida et al., 2018; Bastos & Servare Junior, 2021; Bim, 2016; Corbos, Buena & Jiroveanu, 2023; Fenili, 2018; Murray, 2001; Su, Hilsdorf & Sampaio, 2010; Terra, 2018; Wereda & Wysokinska-Senkus, 2021). ### c) Validação do Modelo Proposto: Entrevistas com Especialistas A primeira rodada forneceu insumos e sugestões relevantes para o aperfeiçoamento dos componentes, competências e critérios para seleção das categorias estratégicas das contratações, culminando em uma versão aprimorada do normativo. Na segunda rodada, os participantes receberam uma síntese das respostas da primeira fase, acompanhado de comentários do pesquisador e um novo questionário de perguntas fechadas e abertas. Assim, cada especialista, munido da própria resposta e de seus pares, teve a oportunidade de confirmar ou alterar seu entendimento. As duas rodadas de entrevistas resultaram em consenso sobre os cinco elementos da minuta do normativo (concordância total ou parcial), conforme demonstrado no Quadro 3. Quadro 3: Demonstração do Consenso Entre os Participantes da Pesquisa <table><tr><td rowspan="2">Elemento</td><td colspan="2">Concordância na 1a rodada de entreprises</td><td colspan="2">Concordância na 2a rodada de entreprises</td><td rowspan="2">Consenso</td></tr><tr><td>Total</td><td>Parcial</td><td>Total</td><td>Parcial</td></tr><tr><td>Implantação de um modelo de governança para as contratações estrategicas no MPF</td><td>70%</td><td>20%</td><td>NA</td><td>NA</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Denominação Comité de Contratações Estratégicas</td><td>60%</td><td>30%</td><td>50%</td><td>50%</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Competências do Comité</td><td>50%</td><td>50%</td><td>70%</td><td>30%</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Critérios para definição das categorias estrategicas</td><td>50%</td><td>50%</td><td>80%</td><td>20%</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Frequência semestral das reunções do Comité</td><td>80%</td><td>-</td><td>40%</td><td>-</td><td>Não</td></tr></table> Embora o elemento "frequência semestral das reuniões do Comitê" não tenha alcançado o consenso, a preferência por uma periodicidade menor, manifestada por $60\%$ dos participantes, foi contemplada na redação do artigo correspondente, que Por sua vez, o Quadro 4 indica consenso quanto à seleção dos integrantes do Comitê. prevê reuniões deliberativas ordinárias a cada semestre e reuniões extraordinárias convocadas pelo Coordenador, de ofício ou por requerimento de qualquer membro. Quadro 4: Demonstração do Consenso na Escolha dos Integrantes do Comitê <table><tr><td>Integrante</td><td>Concordância na 1a rodada de entreprises</td><td>Concordância na 2a rodada de entreprises</td><td>Consenso</td><td>Incluído no Comité</td></tr><tr><td>Secretário-Geral</td><td>100%</td><td>NA</td><td>Sim</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Secretário-Geral Adjunto</td><td>80%</td><td>10%</td><td>Sim</td><td>Não</td></tr><tr><td>Secretário de Administração</td><td>100%</td><td>NA</td><td>Sim</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Secretário de Planejamento, Orçamento e Contabilidade</td><td>90%</td><td>80%</td><td>Sim</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Secretário de Tecnologia da Informação e Comunicações</td><td>100%</td><td>NA</td><td>Sim</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Secretário de Engenharia e Arquitetura</td><td>100%</td><td>NA</td><td>Sim</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Secretário de Segurança Institucional</td><td>100%</td><td>NA</td><td>Sim</td><td>Sim</td></tr><tr><td>Secretário de Pesquisa, Perúcia e Análise</td><td>10%</td><td>40%</td><td>Sim</td><td>Não</td></tr><tr><td>Secretário de Gestão de Pessoas</td><td>10%</td><td>20%</td><td>Sim</td><td>Não</td></tr><tr><td>Unidades Regionais/Estaduais</td><td>30%</td><td>80%</td><td>Sim</td><td>Sim</td></tr></table> Os integrantes cuja participação foi validada de forma unânime na primeira rodada de entrevistas não foram reavaliados na segunda rodada. A participação do Secretário-Geral Adjunto e do Secretário de Planejamento, Orçamento e Contabilidade foi questionada por $20\%$ e $10\%$ dos participantes, respectivamente, na primeira rodada. Esses argumentos foram apresentados na segunda rodada e convenceram $90\%$ dos especialistas quanto à exclusão do primeiro e $20\%$ quanto ao segundo, que teve a participação mantida. Por outro lado, como a participação de todos os procuradores-chefes tornaria a logística onerosa, optou-se pela proposição de um integrante escolhido pelo Secretário-Geral entre os procuradores-chefes das seis Procuradorias Regionais da República e um de cada um dos quatro grupos de Procuradorias da República nos Estados, conforme o Art. 62 do RID. Os dados analisados nos Quadros 3 e 4 corroboram a literatura consultada, que destaca que o feedback das rodadas pode incentivar os participantes a reconsiderarem suas posições (Avella, 2016; Grisham, 2009; Gupta & Clarke, 1996; Rowe & Wright, 1999; Webler et al., 1991). Observou-se também que o anonimato facilitou a participação e permitiu contribuições valiosas para o aprimoramento do resultado, sem a intimidação esperada numa interação face a face (Grisham, 2009; Gupta & Clarke, 1996; Rowe & Wright, 1999; Webler et al., 1991). Ademais, o apoio do grupo à criação do Comitê de Contratações Estratégicas, com a responsabilidade pela aprovação do Plano Estratégico de Contratações a partir de critérios objetivos para a definição das categorias, reflete a orientação do TCU sobre as práticas de governança no direcionamento e monitoramento das organizações (Brasil, 2020b), visão corroborada por Justen Filho (2023), que defende que a governança pública das contratações reduz a discricionariedade dos agentes públicos e impõe padrões de comportamento preestabelecidos. O Plano Estratégico de Contratações de caráter plurianual, produto do Comitê, está alinhado à proposta de Wereda e Wysokinska-Senkus (2021), de Corbos, Bunea e Jiroveanu (2023) e de Bastos e Servare Junior (2021), que sugerem que a adoção de compras estratégicas requer novas práticas alinhadas aos objetivos estratégicos de longo prazo da organização. A minuta incorpora critérios como o vulto da contratação e o impacto institucional do bem ou serviço, alinhados à metodologia proposta por Bastos e Servare Junior (2021), que defendem a utilização da Curva ABC e da Matriz Kraljic para classificar itens e avaliar os riscos envolvidos. Por fim, a proposta gerada por este estudo representa uma inovação ao estabelecer como principal produto do Comitê o Plano Estratégico de Contratações, de natureza plurianual. Esse plano é composto por diversos elementos essenciais, incluindo: o portfólio de categorias estratégicas das contratações, a priorização dessas categorias, os critérios para a centralização das contratações, o portfólio das contratações centralizadas, soluções, modelos e procedimentos propostos para contratações e licitações, além de critérios para o gerenciamento de riscos e a avaliação das soluções implementadas no âmbito das contratações e licitações. ### d) Minuta Final do Normativo O Art. $3 ^ {\circ}$, que trata das competências do Comitê, foi substancialmente impactado pela aplicação das duas rodadas de entrevistas: o caput do artigo passou a trazer o produto principal do Comitê, o Plano Estratégico de Contratações, e a quantidade de incisos foi ampliada de 5 para 10. Por sua vez, o Art. 4°, que apresenta os critérios para a definição das categorias estratégicas, recebeu apenas aprimoramentos na clareza do texto entre as rodadas de entrevistas. A íntegra da minuta final pode ser visualizada a seguir: PORTARIA PGR/MPF N. XXX, DE XX DE XXX DE 2024. Institui o Comitê de Contratações Estratégicas no Sistema Integrado de Gestão Estratégica e Governança do MPF. O PROCURADOR-GERAL DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 49, incisos XX e XXII, da Lei Complementar n. 75, de 20 de maio de 1993, resolve: Art. $1 ^ {\circ}$ Instituir o Comitê de Contratações Estratégicas no Sistema Integrado de Gestão Estratégica e Governança. Art. 2º O Comitê de Contratações Estratégicas será constituído pelos seguintes integrantes: - I- Secretário-Geral; - IlSecretário de Administração; - III- Secretário de Planejamento, Orçamento e Contabilidade; - IV- Secretário de Tecnologia da Informação e Comunicação; - V- Secretário de Engenharia e Arquitetura; - VI- Secretário de Segurança Institucional; - VII- Um Procurador-Chefe representante das Procuradorias Regionais da República; - VIII- Um Procurador-Chefe representante das Procuradorias da República do $1 ^ {\circ}$ grupo; - IX- Um Procurador-Chefe representante das Procuradorias da República do $2 ^ {\circ}$ grupo; - X- Um Procurador-Chefe representante das Procuradorias da República do $3 ^ {\circ}$ grupo; - XI- Um Procurador-Chefe representante das Procuradorias da República do $4 ^ {\circ}$ grupo. - § 1º O Comitê de Contratações Estratégicas será coordenado pelo Secretário-Geral, que será substituído, em seus afastamentos, pelo Secretário-Geral Adjunto. - § $2 ^ {\circ}$ Os demais Secretários Nacionais serão substituídos, em seus afastamentos, pelos respectivos Secretários Adjuntos. - $\ S \ S ^ {\mathrm{~ ~}}$ Caberá ao Secretário-Geral a nomeação dos integrantes mencionados nos incisos VII a XI deste artigo, bem como seus respectivos substitutos. - § 4º A Secretaria-Geral, por meio da Assessoria Especial de Governança e Controle Interno, será responsável pela preparação da pauta e da documentação a ser enviada aos integrantes do Comitê de Contratações Estratégicas, com antecedência mínima de cinco dias úteis. - $\ S 5 ^ {\mathrm{o}}$ A Assessoria Especial de Governança e Controle Interno e a Assessoria Especial de Gestão Estratégica participarão das atividades na qualidade de ouvintes, e ficarão à disposição para a prestação de apoio técnico e esclarecimento de questões necessárias para embasar as decisões. - $\ S \ O 6 ^ {\circ}$ Poderão participar das atividades do Comitê de Contratações Estratégicas os membros, os servidores ou os colaboradores convidados e autorizados pelo Coordenador, de ofício ou a pedido de qualquer de seus integrantes, na qualidade de ouvintes sem direito a voto, que ficarão à disposição para esclarecer questões necessárias para embasar a tomada de decisão. - Art. $3 ^ {\circ}$ Ao Comitê de Contratações Estratégicas compete aprovar o Plano Estratégico de Contratações do MPF e decidir sobre: - I- portfólio de categorias estratégicas das contratações; - II- priorização das categorias estratégicas das contratações; - III- manutenção ou modificação das categorias estratégicas das contratações; - IV- critérios de centralização das contratações; - V- portfólio das contratações centralizadas a nível nacional; - VI- manutenção ou modificação do portfólio das contratações centralizadas a nível nacional; - VII- soluções, modelos e procedimentos propostos para contratações e licitações; - VII- critérios para o gerenciamento de risco das contratações e licitações; - IX- critérios de avaliação das soluções implementadas no âmbito das contratações e licitações; - X- manutenção ou modificação das soluções, modelos e procedimentos propostos para contratações e licitações. - Art. $4 ^ {\circ}$ As categorias estratégicas de contratações deverão ser definidas com fundamento em um ou mais dos seguintes critérios, sem prejuízo de outros relevantes para o objeto em decisão: - I- relevância do valor da categoria do bem ou serviço; - II- impacto institucional do bem ou serviço, especialmente para o alcance dos objetivos estratégicos do MPF; - III-custo de todo o ciclo de vida do bem ou serviço, englobando despesas com manutenção, contratações correlatas/interdependentes e descarte; - IV- possibilidade de centralização da seleção do fornecedor, da gestão contratual ou da operação; - V- necessidade de melhoria da qualidade de bens, serviços, processos e procedimentos; - VI- oportunidades de padronização de bens e serviços; - VII- vantajosidade econômica, através da comparação entre a solução atual e proposta; - VII- ganhos de eficiência administrativa pela economia de tempo, recursos materiais e de pessoas; - IX- sustentabilidade do modelo de fornecimento do bem ou serviço; - X- alinhamento ao Plano de Logística Sustentável; - XI- incorporação de tecnologias que permitam ganhos de eficiência, segurança, transparência, impessoalidade, padronização ou controle; - XII- possível repetição dos processos de contratação nos próximos anos, de forma idêntica; - XIII- possível alteração no modelo de contratação ao longo dos anos subsequentes, como incorporação de inovação, migração do modelo de aquisição para o de locação ou alteração em métricas de contratação; - XIV- análise da necessidade de contratações para projetos estratégicos nos anos seguintes; - XV- análise das Políticas de renovação gradual de bens. - Art. $5 ^ {\circ}$ As reuniões deliberativas do Comitê de Contratações Estratégicas serão realizadas, ordinariamente, uma vez a cada semestre e, extraordinariamente, por convocação de seu Coordenador, de ofício ou mediante requerimento de qualquer de seus integrantes. - Art. $6 ^ {\circ}$ Esta portaria entra em vigor na data de sua publicação. ## VI. COnsideraçÕes FINais Esta pesquisa partiu do pressuposto de que as compras públicas devem ser elevadas a uma posição estratégica. Com base nesse entendimento, o objetivo do estudo foi a proposição de um modelo de governança para as contratações estratégicas do MPF, que contribuísse para o alcance dos objetivos do processo licitatório definidos pela Lei n. 14.133/2021. Para atingir tal objetivo, realizou-se uma pesquisa aplicada de abordagem qualitativa, com caráter exploratório e descritivo. O estudo incluiu uma ampla revisão bibliográfica e um estudo de caso único e holístico, que analisou os modelos de governança existentes para identificar aquele mais adequado à realidade do MPF, de forma unificada para todas as suas unidades gestoras. A metodologia incluiu análise documental, exame de registros arquivísticos e duas rodadas de entrevistas conduzidas pelo método Delphi, envolvendo dez especialistas no tema. O principal resultado foi a elaboração de uma minuta normativa para a criação do Comitê de Contratações Estratégicas do MPF, composto pelos principais agentes da organização, que terá a responsabilidade de aprovar o Plano Estratégico de Contratações. A solução proposta atende aos requisitos do Art. 11 da Lei n. 14.133/2021 ao definir critérios objetivos para a definição das categorias estratégicas de contratações, assegurando a seleção da proposta mais vantajosa para a administração pública. Tal abordagem considera a análise do ciclo de vida do objeto, incentiva a inovação e promove O desenvolvimento nacional sustentável. A pesquisa apresenta uma contribuição prática imediata: a minuta pode ser utilizada pelo MPF e pode ser adaptada e aplicada por outras instituições da administração pública. Além disso, a implantação de um Plano Estratégico de Contratações plurianual, alinhado ao planejamento estratégico e ao orçamento institucional, tem o potencial de promover melhor uso dos recursos públicos, incentivar a inovação e garantir contratações mais vantajosas e sustentáveis. Vale destacar que a pesquisa se baseou na opinião de especialistas do MPF, instituição com estrutura funcional singular no contexto da administração pública brasileira. Dessa forma, estudos futuros poderão ampliar o escopo, envolvendo participantes de outras organizações públicas nas esferas federal, estadual ou municipal, além de avaliar os resultados práticos da implementação do modelo proposto.

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