Résumé- Cette étude analyse en contexte camerounais l'influence de l'intrapreneuriat sur la performance des PME afin d'en dresser un état des lieux et questionner les leviers d'accelération des comportements intrapreneuriaux dans cette population d'entreprises. La recherche prend appui sur un échantillon de 131 PME extrait de la base des données de l'Institut National de Statistique (INS) du Cameroun. Le test des hypothèses émises relatives à l'influence des pratiques intrapreneuriales sur la performance a mobilisé, après une analyse de statistiques descriptive, des modèles de régression logistique binomial. Bien que les résultats obtenus montrent que l'intrapreneuriat a un effet positif sur la performance des PME étudiées, il n'en demeure pas moins que le phénomène d'intrapreneuriat est à un stade embryonnaire au Cameroun. ## I. INTRODUCTION Depuis l'ouvrage de Pinchot (1985) sur l'intrapreneuriat, la litterature sur celle-ci foisonne (Venkatamaran et collab., 1992; Shane, 1994; Block et MacMillan, 1993; Champagne et Carrier, 2004; Garel et Jumel, 2005). Ces travaux se sont consacrés essentiellement sur les grandes entreprises possédant de puissants départements de recherche et développement, et de marketing charges des politiques d'innovation. Les études sont ainsi orientés sur le role et aux activités des acteurs « intrapreneuriaux», notamment la production interne d'une nouvelle activité, l'accès à de nouveaux marchés et/ou de nouveaux produits et enfin sur les démarches d'innovation. La recherche en contexte PME est peu féconde; pourtant l'intrapreneuriat n'en constitue pas moins pour cette catégorie d'entreprises une source de valeur ajoutée. Ceci étant, toute entreprise indépendamment de la taille devrait considérer l'intrapreneuriat comme une réponse au besoin d'innover qui bien pensé et mené, IMPacterait favorablement sur la compétitivité et la performance. Dans cette perspective, Carrier (1991, 1994, 1996), Zahra et al. (2000) et Messeghem (2003) soutiennent explicitement l'intérêt pour les petites et moyennes entreprises de compter aussi en leur sein des intrapreneurs. Les PME peuvent aussi faire appel aux idées innovantes de leurs salariés pour assurer leur développement comme le sou ligne les travaux de Carrier (2002), Basso et Legrain (2004). La présente étude s'inscrit dans le prolongement des travaux de Carrier et Gélinas (2011), qui s'introgerant sur les pratiques que peuvent utiliser les PME pour favoriser le développement de l'intrapreneuriat, ont proposé cinq approaches, notamment: miser sur l'initiative des employés, rechercher activement des intrapreneurs,mettre en place une équipe pour innov, inviter tous les employés à proposer des améliorations ou des innovations et assister les employés à créé leur propre entreprise. A côté de ces pratiques, il est important de souligner le role du propriétaire-dirigeant en amont. Au Cameroun par exemple, suivant le recensement général des entreprises réalisé par l'INS en 2009, $91.8\%$ des firmes sont des entreprises individuelles. La place centrale que l'entrepreneur occupe dans les PME constitue l'un des facteurs clés qui pourrait également être une des contraintes au développement de certaines pratiques de gestion dans ces entreprises (Singock, 2016). La question centrale de cette étude est de savoir qu'elle est l'influence des pratiques intrapreneuriales de la PME sur sa performance? Cette question principale se subdivise en deux questions subsidiaires: Quelles sont les pratiques intrapreneuriales développées par les PME? Quelle est l'influence de ces pratiques sur la performance financière des PME? La complexité que renferme la notion de performance est à l'origine de différents débats scientifiques qui s'accordent pour lui donner un sens unique, et qui se hourten au même moment à la diversification de son usage. La performance est mesurée sur la base d'un nombre impressionnant de variables différentes, allant des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers (Wang et Huynh, 2013). La présente étude retient la rentabilité financière et la rentabilité économique comme indicateurs de performance. Morrison et Roth (1992) constatent d'importantes correlations entre le ROI (Return On Investment), le ROA (Return On Assets) et la croissance des ventes. La suite du présence papier est organisée autour de trois parties. La première met en exergue le cadre théorique de l'étude, la seconde expose la démarche méthodologique adoptée et la troisième présente les résultats et les discussions qui s'en suivent. ## II. CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE Les définitions de l'entrepreneuriat sont plurielles et il n'existe pas de consensus dans la littérature. Fort de cette diversité, nous nous proposons d'abord de nous pencher sur une approche conceptuelle de l'intrapreneuriat avant de nous consacrer sur le détour théorique autour de la relation entre l'intrapreneuriat et la performance. ### a) Cadre sémantique de la notion d'intrapreneuriat Si pour Brenner et Brenner (1988), l'intrapreneuriat n'est que le nouveau nom d'unieux phénomène dont I'invention permet cependant de concentrer I'attention sur le sujet difficile de I'innovation et la prise de risque à I'intérieur de la firme, il est important de passer en revue les origines, I'evolution et les sens que I'on peut lui attribuer. ## i. Naissance et évolution du concept d'intrapreneuriat Le concept d'intrapreneuriat a fait son apparition dans l'analyse des process industriels au milieu des années 70 (Carrier, 1997). On attribue aux fondateurs du groupe de consultants Foresight devenu quatre années plus tard l'École des intrapreneurs en Suède (Carrier, 1997; Langlois, 1988) le tout premier usage du terme. Néanmoins, Gifford Pinchot (1986) s'est proclamé inventeur du concept en 1978 suite à sa participation à un séminaireOrganisé par l'École des entrepreneurs de Bob Schwartz. Il a fallu cependant attendre la publication du livre de Pinchot: « Intrapreneuring » en 1985 chez Harper et Row pour voir se préciser la portée du concept et les réflexions de cet auteur sur la question. Complétée par un article paru dans Research Management dans lequel Pinchot avance un ensemble de recommendations pour remédier à la pénurie d'intrapreneurs dans les organisations, la consécration du terme survendra quelques années plus tard avec son introduction dans The American Heritage Dictionary, édition de 1992. Depuis lors, le concept n'a cessé de susciter des travaux aussi bien sur le plan théorique que sur le plan empirique. C'est ainsi que les années 90 ont vu se développer un effort sans précédent de la part deschercheurs dans la conduite des travaux empiriques sur les activités intrapreneuriales (Hornsby et collab, 2002). ## ii. Corporate entrepreneurship et intrapreneuriat Près de vingt à trente ans après son invention, le concept est resté cependant suffisamment vague et imprecis en début de l'importance des travaux qu'ilsemblait susciter. Ni sa définition, ni sa portée, ni encore moins son appartenance disciplinaire ne semble faire l'unanimité comme c'est d'ailleurs le cas pour le terme « entreprisesuriat » avec lequel il partage de nombreuses caractéristiques. C'est ce qui justifie la profusion de sémantique sur cette notion à la fin des années 90 et le début de celles 2000. Cette semantique emprunte deux voies essentielles: la première apporte des clarifications sur les notions d'entrepreneuriat et d'intrapreneuriat, tandis que la seconde conceptualise davantage la notion d'intrapreneuriat en relevant les facteurs de son implémentation au sein de l'entreprise ou de l'organisation. Concernant la distinction intrapreneuriat-entrepreneuriat, Nielson (2000) met en évidence le fait que l'entrepreneuriat qui serait l'intrapreneuriat exter refait reférence à la création de nouvelles unités d'affaires tournées vers les marchés externes à l'organisation et dans un but de profitability. Alors que l'intrapreneuriat interne renverrait au développement des marchés à l'intérieur de l'organisation, par l'action de petites unités indépendantes qui créent ou améliorent des processus ou technologies utiles au fonctionnement de l'entreprise (Champagne et Carrier, 2004). Il faut ajouter que la distinction bien que subtile entre les concepts d'entrepreneuriat corporatif et d'intrapreneuriat, permet de percevoir que l'acteur à la source de la nouvelle idée est une des différences clés (Champagne et Carrier, 2004). Cette différence fondamentale proviendrait du fait que l'intrapreneuriat est initiaé par des employés n'avant pas de participation au capital social de l'entreprise. En ce qui concerne l'entrepreneuriat corporatif, les initiatives peuvent provenir des dirigeant-propriétaires, actionnaires ou membres du conseil d'administration. La distinction ainsi faite ne pouvant pas dégager les voies d'une implémentation concrète, le second champ de la sémentique s'occupera de préciser les facteurs d'intrapreneuriat au sein d'une organisation. C'est dans ce cadre que Antonic et Hisrich (2001: 498) tentent d'élargir la définition de l'intrapreneuriat de la grande entreprise à celle de petite dimension. L'intrapreneuriat est ici considéré comme « un processus qui se produit à l'intérieur d'une firme existante, indépendamment de sa taille, et qui ne me nè pas seulement à la création de nouvelles entreprises mais aussi à d'autres activités et orientations innovatrices, telle que le développement de nouveaux produits, services, technologies, techniques administratives, stratégies et postures compétibles ». Cette perception de l'intrapreneuriat corrobore cette proposée par Carrier (1991: 21), pour qui l'intrapreneuriat traduit « la mise en œuvre d'une innovation par un employé ou tout individuœuvrant sous le contrôle l'entreprise, l'innovation étant définie comme l'adoption d'un changement par une organisation, lequel changement est envisagé dans le but d'augmenter la productivité globale, de répondre à de nouvelles exigences du marché ou de s'attaquer à de nouvelles activités ou de nouveaux marchés »). lui, l'intrapreneuriat est appréhende à partir de son processus qui est « la mise en œuvre d'une innovation » et de son résultat qui est l'innovation perché comme « l'adoption d'un changement par l'organisation » Considerant cette perception de l'intrapreneuriat et en dépit de la difficulté éprouvée pour identifier et retenir une définition et une conceptualisation commune, l'on s'accorde sur les finalités, les enjeux, les usages ainsi que les éléments qui traduisent l'émergence des comportements intrapreneuriaux au sein des organisations (Pinchot, 1985; Nielsen, 2000; Allali, 2003; Bouchard et Bos, 2006; Seshardri et Tripathy, 2006; Phan et al., 2009; Bouchard, Basso et Fayolle, 2010). La présente étude se focalise sur le concept d'intrapreneuriat tel que développé par Carrier (1991), elle ne retient donc pas la conception de l'intrapreneuriat comme corporate entrepreneurship. ### b) Intrapreneuriat et performance de la PME Plusieurs mécanismes et processus pour facilitier l'intrapreneuriat dans les grandes organisations ont fait l'objet de plusieurs travaux (Basso et Legrain, 2004; Bouchard, 2009; Lisein et Degre, 2010). Toutefois, ces dispositifs restent difficilement transposables en contexte PME, compte tenu du fait que cette catégorie d'entreprises ne dispose pas des ressources humanes et financières suffisantes pour leur implémentation (Carrier et Gélinans, 2011). Sur le plan théorique, les travaux examinant la relation entre l'intrapreneuriat et la performance convergent dans l'ensemble sur la conclusion selon laquelle l'intrapreneuriat influence favorably le performance. Trois niveaux d'analyse sont mis en relief. Premièrement, une catégorie d'études a montré que la probabilité de croissance des firmes qui entretiennent des structures organisationnelles et des valeurs favorables aux activités intrapreneuriales est élevé que celles ou ces caractéristiques sont faibles (Antonic et Hisrich, 2001). Par ailleurs, d'autres études ont établi que l'intrapreneuriat peut améliorer les performances financières et commerciales d'une organisation en créant une valeur additionnelle aux actionnaires (Robinson 2001). Une的最后一 générale catégorie d'études, a relevé le fait que l'intrapreneuriat international conditionne lesucces organisationnel et la performance aussi bien sur le marché local qu'à l'étranger (Zahra et Garvis, 2000). Les prédictions théoriques ci-dessus sont validées par plusieurs travaux empiriques. Barrett, Balloun, et al. (2000) ontTrouve unefortecorrélation entre l'intrapreneuriat et les performances de l'entreprises, même si Kuratko, Ireland et al. (2001), à l'issue d'une étude sur les effets de l'intrapreneuriat sur la performance de l'entreprise, ont lié cette dernière à la cohérence entre la politique de rémunération et la strategie utilisée. Les résultats ci-dessus, portent sur les entreprises de grande taille. Pourtant comme nous l'avons relevé précédemment, le phénomène intrapreneurial n'est pas que l'apanage de la grande entreprise. Il semble émerger aussi en contexte PME. D'ou l'intérêt de la presente étude pour ce type d'entreprise. Il s'en suit l'hypothèse majeure ci-après: Il existe une relation positive et significative entre les pratiques intrapreneuriales des PME et leur performance. Cette hypothèse est subdivisée en neuf (09) sous-hypothèses. ## i. Approches intrapreneuriales et performance de la PME A partir de leurs expériences respectives comme conseil dans les PME Carrier et Gélinas (2011) s'intéressent aux pratiques que peuvent s'approprier les PME pour promouvoir en leur sein l'intrapreneuriat. Dans ce cadre, il est proposé cinq approaches et des conditions sous-jacentes pour favoriser le succès de l'intrapreneuriat en contexte PME. Ces approches pouvant être adoptées partiellement ou totalement se résumant comme suit au sens Carrier et Gélinas (2011: 19, op. cit.) « miser sur l'initiative des employés, rechercher activement des intrapreneurs, mandater une equipe pour innover, inviter tous les employés à proposer des améliorations ou des innovations et aider les employés à creator leur propre entreprise ». Nous nous sommes appuyés sur trois des approches cédessus considérées comme majores pour émettre nos hypothèses, à savoir: la prospection proactive des intrapreneurs, la mise en place d'une cellule intrapreneuriale et l'invitation de tous les employés à la proposition des idées nouvelles. ### La prospection proactive des intrapreneurs Pour Carrier et Gélinas (2011: 25), le dirigeant « explore comment il pourrait mistrés se servir des talents dont il dispose dans les divers projets de développement ou d'expansion qu'il envisage à court ou à moyen terme". Ces auteurs poursuivient en soulignant qu'un employé possédant des compétences distinctives peut bénéficier de l'entreprise, des possibilités pour les traduire en acte intrapreneurial. Il s'en suit qu'une approche proactive de prospection des intrapreneurs peut être favorable à la création de la valeur dans la PME, dû au fait que cette dernière bénéficierais des talents favorables au développement des avantages compétits. D'ou l'hypothèse H1: La préférence par le propriétaire-dirigeant pour un employé qui innove enPNANT des risquesplutotque d'un conformiste influence positivement la performance de la PME. - La mise en place d'une cellule intrapreneuriale - Bouchard (2009) estime que la mise en place d'une cellule intrapreneuriale dont l'objectif est la proposition des solutions innovantes est l'approche la plus facile à adopter par les PME parmi les dispositifs intrapreneuriaux appliqués dans les grandes organisations. Pour Carrier et Gélinas (2011), cette approche serait simple à implémenter, car il s'agit de la mise en place d'une équipe-projet ou un groupe de travail charge d'élaborer une innovation comme par exemple l'élaboration « d'une nouvelle technologie ou d'un nouveau processus, le développement d'un nouveau produit ou d'un nouveau marché, et parfois même une diversification de nature radicale ou dans un nouveau secteur ». Partant du fait que l'innovation apportée peut être favorable à l'entreprise, nous formulons l'hypothèse H2: La performance de la PME est positivement influencée par l'existence d'une équipe de recherche et développement chargée d'étudier les idées nouvelles proposées par les membres de l'entreprise. - L'invitation de tous les employés à la proposition des idées nouvelles Au-delà de la mise en place d'une cellule intrapreneuriale (Bouchard, 2009), un autre dispositif intrapreneurial serait « l'appel à tous » (Carrier et Gélinas, 2011), qui consiste à inviter tous les employés à proposer des idées nouvelles. Très souvent, pour un dirigeant de la PME, toutes les idées pouvant contributor à faire progresser l'activité sont les bienvenues. Il peut s'agir des idées provenant des cadres supérieurs ou non pouvant entrainer des changements majorés ou mineurs impactant favorably le devenir de l'entreprise. Cette approche intrapreneuriale a été adoptée par plusieurs PME qu'ébécoises dans le cadre d'un programme de management par les idées dénommées « programme de suggestions » pour faire appel à la créativité de tous les salariés sans considération du grade et de la fonction (Carrier et Gélinas, 2011). Par ailleurs, Carrier (1999) a mené une recherche auprès d'une trentaine de PME ayant adopté « l'appel à tous » comme mode de management par les idées. Les résultats obtenus ont révélé des progrès significatifs dans les PME observées, malgré les faibles moyens engagés par celles-ci dans ce programme. Partant de ce résultat, nous formulons l'hypothèse H3: La performance des PME est fortement corréée à l'émission d'idées nouvelles émanant du personnel. ## ii. Conditions de succès intrapreneuriaux et performance de la PME Pour garantir le succès intrapreneurial, Carrier et Gélinas (2011) soutiennent qu'il fautrait que certaines conditions soient respectées. De ce fait, le propriétédirigeant doit notamment être disposé à accepter les nouvelles idées, avoir une culture favorable à l'innovation, être apte à exploiter la proximate avec les employés et d'offrir des récompenses adéquates aux intrapreneurs. Ces conditions dépendent essentiellement du propriétédirigeant de la PME. Le degré d'autonomie laissé à la liberté créatrice L'autonomie est un concept indissociable à toute étude portant sur l'intrapreneuriat. L'autonomie apparait alors comme une capacité d'initiatives individuelles, voire un facteur de développement des compétences relationnelles. Ben Ali (2010) tente d'analyser à partir d'une revue d'arguments théoriques et de résultats empiriques l'influence de l'autonomie dans le travail sur l'intrapreneuriat. Il arrive à la conclusion que l'autonomie au travail, c'est-à-dire, la possibilité pour le salarié d'être acteur dans sa participation à la production et dans la conduite de sa vie professionnelle, est corrélée positivement à l'évolution et au développement des compétences des salariés. Carrier (1997 et 2000), Allali (2003 et 2007), Ben Ali (2010) insistent sur l'importance de l'autonomie dans le but de favoriser l'éclosion d'initiatives intrapreneuriales. La spécifique des résultats des travaux de Carrier (1997) réside en ce que en contexte PME, l'intrapreneur aspire à davantage d'autonomie只不过 qu'à un niveau élevé de rémunération. L'autonomie en question peut être allouée à travers divers mécanismes tels que la délegation, la responsabilisation, les contrats par objectifs, etc. Fort de cela, nous formulons les hypothèses suivantes: - H4: La performance de la PME est positivement influencée lorsque le propriétaire dirigeant délege le pouvoir décidatoire à certains de ses employés dans le cadre des innovations. - H5: Le degré d'autonomie accordé aux employés charges d'apporter des innovations influence la performance de la PME. Une autonomieouplefavorise positivementla performance. - L'exploitation de la proximité entre le dirigeant-propriétaire et les salariés La plupart de PME a une structure relativement simple favorable au développement des relations de proximé et à une grande flexibilité. Relativement à la bonne exploitation de la proximité avec les employés, Carrier et Gélinas (2011) exposent quelques pratiques positives innovantes qu'adoptent des PME qu'ébécoises. Ces pratiques sarticulent autour du fait que les dirigeants doivent s'organiser pour informer tous leurs employés de façon claire et précise sur les objectifs de l'entreprise et comment ces derniers peuvent mistroux contributor à les atteindre à travers leurs idées et initiatives. Les dirigeants organisent au moins deux fois par an (tous les six mois) un « Point d'étape», où sont conviés tous les employés. Dans certaines PME, les dirigeants lancent par moment des appeals à des projets ou idées spécifiques auprès des employés fixant à résoudre un problème ou à atteindre un objectif. Dans d'autres, les gestionnaires se rendent disponibles ou s'assurent que tout employé porteur d'une idée et qui souhaite la développement trouve un interlocuteur qui soit capable de la transmettre avec célérité auprès du propriétaire-dirigeant. Enfin, la valorisation régulière par les dirigeants des employés ayant soumis des idées ou projets d'innovation intéressant. Fort de cela, nous formulons les hypothèses suivantes: H6: La performance de la PME est positivement influencée lorsque le propriétaire-dirigeant tient régulièrement des réunions avec ses employés pour discuter des tendances du marché et des plans de développement de l'activité de l'entreprise. - La nécessité des incitations matérielles ou immaterielles à l'émergence des comportements intrapreneuriaux L'attribution des avantages matériels et autres formes de reconnaissance semble très pertinente lorsque la PME peut appréciencer les innovations apportées par certains employés. Il est cependant essentiel d'offrir une récompense qui ait du sens pour ces employés. Carrier et Gélinas (2011) ont relevé que certains dirigeants de PME pensent que les intrapreneurs sont davantage intéressés à gagner de l'argent. Pourtant, les intrapreneurs des PME qu'ils ont rencontres ne cherchent pas la prime, mais plutôt, ils sont animés par le désir d'accroitre leur marge de manoeuvre, de développement d'autres projets innovants, d'avoir une vie professionnelle excitante en termes de voyage et de découvertte, détenir une part du capital social, etc.; Bien-sur le gain pécuniaire n'est pas à négliger. Il est important que le propriété-deirigeant maîtrise de type de récompense adéquat à ses innovateurs. Parce que les négociations sont parfois plus laborieuse pour déterminer le type et la quantité de la récompense, que le niveau de satisfaction des intrapreneurs peut permettre d'appréciencer leur adéquation avec les attentes de ces derniers. D'ou les hypothèses suivantes: H7: L'existence d'un manuel de procédure définissant les conditions de soumission, de validation et de rétribution des idées émises favorise la performance des PME. H8: La performance de la PME est positivement influencée lorsque les employés sont régulièrement envoyés en formation. H9: L'évaluation par le contrôle dirigeant du niveau de satisfaction/insatisfaction des employés influence positivement la performance de la PME. ## III. LE CADRE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE La revue de la litterature nous apermis de formuler l'hypothese principale et les sous-hypotheses opérationnelles. La presente section presente les sources de données, les caractéristiques de notre échantillon, les variables de l'étude et les modèles d'analyse. ### a) Les sources de données et le processus de construction de l'échantillonnage La présente étude a mobilisé les données primaires et les données secondaires provenant de l'Institut National de la Statistique (INS). Pour la constitution de l'échantillon, nous avons utilisé la méthode semi-aléatoire. L'annulaire statistique 2011 de l'INS pour le Cameroun montre que sur 93 969 entreprises recensées au Cameroun en 2009, $0.4\%$ relevant du secteur primaire, $13.1\%$ du secteur secondaire et $86.5\%$ du secteur tertiaire. Ainsi, sur un total de 131 PME de notre échantillon, nous avons essayé de nous rapprocher de ces quotas avec $15.27\%$ pour le secteur secondaire et $84.73\%$ pour le secteur tertiaire. Le secteur primaire a été exclu de notre analyse, car pour l'entreprise dont nous avons retrouvés les DSF, le dirigeant n'est pas propriété. Sur le plan géographique nous avons retenu les villes de Yaoundé, Douala, Bafoussam et Garoua. Nous aurions souhaité couvrir d'autres villes du Cameroun, malheureusement face à aux difficultés financières, nous nous sommes limités à ces villes dont les moyens disponibles nous offraient plus de facilité de déplacement. Malgré tout, une observation du paysage économique camerounais montre que ces villes regorgent environ 70% des PME camerounaises. En effet, les villes de Douala et Yaoundé concentrent à elles seules environ 66,67% d'entreprises¹. Tableau 1: Répartition de l'échantillon par ville <table><tr><td>Ville</td><td>Effectifs</td><td>Pourcentage</td><td>Pourcentage Cumulé</td></tr><tr><td>BAFOUSSAM</td><td>27</td><td>20,6%</td><td>20,6%</td></tr><tr><td>DOUALA</td><td>49</td><td>37,4%</td><td>58%</td></tr><tr><td>GAROUA</td><td>9</td><td>6,9%</td><td>64,9%</td></tr><tr><td>YAOUNDE</td><td>46</td><td>35,1%</td><td>100%</td></tr><tr><td>Total</td><td>131</td><td>100%</td><td></td></tr></table> L'unité d'enquête encore appelée l'unité statistique est dans cette étude la PME. Les définitions évoluant dans le temps, d'un pays à un autre et en fonction des objectifs poursuivis. Um-Ngovem (1996) observe que l'on distingue généralement deux courants qui définit essentifés avec des critères différents la PME. Une approche fait appel à des critères qualitats et une autre s'appuie sur les grandeurs objectives et quantitatives. Le premier courant qui s'appuie sur des critères qualitats intégre dans ses définitions la propriété du capital, l'organisation et la distribution des fonctions, puis la gestion. Le rapport Bolton (1971)², qui fut à l'origine de la reconsideration des PME par l'économie industrielle en Angleterre, retient trois critères essentiellement qualitats pour désigner les PME des grandes entreprises. Dans ce rapport, une PME est une entreprise qui détient une part relativement petite de son marché, elle est générée de manière personnelle par son propriétaire, elle est indépendante, c'est-à-dire non intégrée dans une structure plus grande et ses propriétaires prennant leurs décisions sans contrôle extérieur. En France, l'article deux des statuts de la confédération générale des PME met en avant pour définit la PME le role des chefs d'entreprise qui assume personnellement et directement toutes les responsabilités qu'elle que soit la forme juridique de l'entreprise. A partir de ces acceptions, pour Um-Ngovem (1996) la PME seraient alors une entreprise où le capital appartient à un seul individu qui, dans le souci d'en conserver la propriété,cherche à assumer toutes les fonctions essentielles de son unité de production en dépit de tous les problèmes de gestion qui pourrait naître d'une telle organisation³. Le second courant qualifié d'objectif ou quantitatif, s'appuie sur des grandeurs pour définir les PME, telles que le volume des capitaux propres, le niveau des investissements, l'effectif du personnel employé, le chiffre d'affaires réalisé, le total du bilan, etc. Ainsi, par rapport à la grande entreprise, la PME se définitait par des montants relativement faibles de l'ensemble de ces variables. A partir de cette approche, une Recommendation de l'Union Européenne du 3 avril 1996 définit les PME selon trois catégories: les microentreprises, les petites entreprises et les moyennes. Les micro-entreprises sont celles qui possèdent entre 0 et 9 employés, les petites entre 10 et 49 et les moyennes entre 50 et 250 employés. En Afrique l'approche quantitative semble être privilégière pour la définition et la classification des PME. En Algérie par exemple, la PME/PMI est définie quel que soit son statut juridique comme étant une entreprise de production de biens ou/et de services employant une (01) à (250) personnes; dont le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 02 milliards de dinars ou dont le total du bilan annuel n'excède pas 500 millions de dinars; et qui respecte les critères d'indépendance, c'est-à-dire le capital n'est pas détenu à $25\%$ et plus par une ou plusieurs autres entreprises ne correspondant pas à la définition de la PME/PMI. Au Cameroun, toutes les définitions courantes tendent à privilégier l'approche quantitative, dans la mesure où elles offrent l'avantage de pouvoir apprécienceraisément les critères de classification des entreprises. Le Cameroun a connu plusieurs définitions qui ont ainsi évolué au cours du temps. La loi n° 2010/001 du 13 avril 2010 portant sur la promotion des petites et moyennes entreprises au Cameroun, fixant les règles générales de promotions de ces entreprises, modifiée et complétée par la loi n° 2015/010 du 16 juillet 2015, vientmettre un terme aux divergences observées dans la tentative de définition de la PME. Elle présente les PME comme des entreprises qui emploient au plus 100 personnes et dont le chiffre d'affaires annuel hors taxen'excède pas 3 milliard de francs CFA. Suivant cette loi, notre échantillon est constitué de la manière suivante: Tableau 2: Répartition de notre échéantillon par taille des entreprises <table><tr><td>Nombre d&#x27;employés</td><td>CAHT moyen</td><td>Effectifs</td><td>Pourcentage</td><td>Taille</td></tr><tr><td>De 01 à 05</td><td>De 0 à 15 000 000F</td><td>8</td><td>6,11%</td><td>TPE</td></tr><tr><td>De 06 à 20</td><td>De 15 000 000 à 250 000 000F</td><td>72</td><td>54,96%</td><td>PE</td></tr><tr><td>De 21 à 100</td><td>De 250 000 000 à 3 000 000 000F</td><td>51</td><td>38,93%</td><td>ME</td></tr><tr><td>Total</td><td>Total</td><td>131</td><td>100%</td><td></td></tr></table> Source: Auteurs ### b) LesvariablesdeI'etude Après la mise en évidence des données et du processus de construction de notre échantillon, la présente section se focalise sur les variables expliquée et explicatives de l'étude. ## i. La variable expliquée La variable expliquée est la performance de la PME. Elle est mesurée à partir de deux indicateurs: la rentabilité financière et la rentabilité économique. La performance étant un concept multiforme que l'on ne peut généraliser et appréhender à travers quelques indicateurs (St-Pierre et Cadieux, 2011), nous avons choisi ces deux indicateurs car ils sont ceux largement utilisés dans la litterature (Janssen, 2004). La rentabilité financière encore appelée rentabilité des capitaux propres pour un exercice est égale au résultat net comptable de l'exercice (RN) divisé par les capitaux propres comptables $(\mathsf{K})^4$, dans le jargon financier on parle de ROE (Return On Equity) (Barreau et Delahaye, 2003). Nous avons retenu la moyenne des rentabilités financières observées de 2008 à 2010 notee RENTAFI: $$ \mathrm {R E N T A F I} = \frac {\sum_ {2 0 0 8} ^ {2 0 1 0} \mathrm {R N / K}}{3} $$ En tenant compte du fait que la rentabilité est le quotient d'un résultat obtenu par le capital engagé pour l'obtention de ce résultat, le choix d'un ratio pour la rentabilité économique ne devient plus en ce moment évident car laisse une large marge de manœuvre au chercheur (Barreau et Delahaye, 2003). Dans le cadre de la présente analyse, la rentabilité économique (RENTAECO⁵) est égale au résultat d'exploitation (RE) sur le total de l'actif du bilan (TA). Nous avons utilisé la moyenne des rentabilités économiques de 2008 à 2010 obtenue par la formule ci-dessous: $$ \mathrm{R E N T A E C O} = \frac{\sum_{2008}^{2010} \mathrm{R E / T A}}{3} $$ Les moyennes de ces indicateurs ont été rendues binaires, permettant ainsi d'avoir deux groupes d'entreprises par indicateur. Une entreprise est performante et prend la valeur « 1 » lorsque son taux de rentabilité est supérieure à zéro, elle est non performante et prend la valeur « 0 » lorsque son taux de rentabilité est négatif ou égal à zéro. Selon cette dichotomisation des indicateurs de performance, le tableau ci-dessous montre que 59,5% des PME de notre échantillon sont performantes suivant la rentabilité économique et 42% selon la rentabilité financière. Tableau 3: Répartition de l'échantillon suivant la performance <table><tr><td rowspan="2"></td><td colspan="2">RENTAECO</td><td colspan="2">RENTAFI</td></tr><tr><td>Effectifs</td><td>Pourcentage</td><td>Effectifs</td><td>Pourcentage</td></tr><tr><td>Non Performant</td><td>53</td><td>40,5%</td><td>76</td><td>58%</td></tr><tr><td>Performant</td><td>78</td><td>59,5%</td><td>55</td><td>42%</td></tr><tr><td>Total</td><td>131</td><td>100%</td><td>131</td><td>100%</td></tr></table> Source: Auteurs ## ii. Les variables explicatives Nos intéréssant aux effets du comportement intrapreneurial sur la performance, nous avons adopté une démarche méthodologique qui prend en compte les variables explicatives qualitatives. Ces variables sont appréhendées à travers les questions CQ01 à CQ10 du questionnaire. Les questions CQ01 à CQ06 permettent de capter les variables relatives à l'encouragement par le propriétaire-dirigeant à ses employés à la prise d'initiatives innovantes et de risque. La question CQ01 se focalise sur la délegation du pouvoir décidatoire aux employés; la question CQ02 se focalise sur la tenue des réunions avec les employés dans le but de discuter des tendances du marché et des stratégies à adoptées; la question CQ03 se borne sur l'encouragement des employés à l'émission des idées nouvellesquel que soit leur grade. La question CQ04cherche à savoir si la PME dispose d'une équipe de recherche intrapreneuriale. La question CQ05cherche à savoir s'il existe au sein de l'entreprise un manuel de procédures qui prévoit des dispositions intrapreneuriale (conditions d'émission, de validation et de rétribution des idées émises par les employés). La question CQ06cherche à capter la préférence pour le propriétaire-dirigeant entre un employé innovateur et un conformiste qui exécuté seulement les ordres. Les questions CQ07 et CQ08 permettent de capter le degré d'autonomie accordé aux employés par le dirigeant. La question CQ07cherche à savoir si le propriétaire-dirigeant accorde souvent plus d'autonomie aux employés charges d'apporter des idées ou solutions innovantes. La question CQ08 approuvendé l'idée que se fait le dirigeant de l'autonomie à accorder aux employés par rapport au relâchement ou pas au travail. Les questions CQ09 et CQ10 appréhendant le niveau d'encadrement du personnel. La question CQ09cherche à savoir si le dirigeant envoie souvent ses employés en formation. La question CQ10cherche à savoir si le propriétaire-dirigeant évalue souvent le niveau de satisfaction ou insatisfaction de son personnel. ### c) Les modèles d'analyse des données Pour la validation des relations anticipées, l'analyse a utilisé la statistique descriptive et des modèles économétriques. ## i. Modèles d'analyse descriptive des données Nous avons utilisés l'analyse unidimensionnelle et l'analyse bidimensionnelle. L'analyse unidimensionnelle consiste à faire des tris à plat qui permettent d'avoir une idée sur la distribution de certaines variables. C'est une analyse qui présente les résultats en fonction du type de données à disposition. En présence des variables qualitatives, il est recommendé l'utilisation des tableaux de fréquence des effectifs ou des graphiques. Nos variables étant qualitatives, les tableaux de fréquences ont permis d'observer la répartition des répondants selon les différentes questions. Ce qui a contribué àromeux appréhender les pratiques intrapreneuriaux dans les PME camerounaises. L'analyse bidimensionnelle s'intéresse auxliaisons entre deux variables observées. La spécifique de cette analyse est d'observer s'il existe un lien entre deux variables. Seulument, cette méthode ne donne pas les informations sur le sens de la relation, elle donne tout simplement une première idée sur les variables qui pourrait expliquer le phénomène observé. Le test du Khi-deux est l'instrument qui a été utilisé pour cette étude, pour la simple raison que c'est un modele que l'on utilise lorsque l'on peut effectivement vérifier l'indépendance entre deux variables qualitatives⁶. Ce test nous apermis de vérifier partiellement nos sous-hypothèses opérationnelles. Il a été question ici de voir s'il y a dépendance entre les variables intrapreneuriales et la performance de la PME qu'elle soit financière ou économique. L'analyse n'a pas pris en compte l'observation de la statistique du V de Cramer qui permet de mesurer l'intensité de la liaison, car ce n'était pas l'objet visé. ## ii. Les modèles économétriques Dans le cadre de la présente analyse, nous avons utilisé les régressions logistiques binomiales pour la validation de nos résultats. Les équations de ces modèles de régression ont été construites par le biais d'une procédure de sélection pas à pas (forward stepwise) qui combine les procédures ascendante et descendante. Une procédure de sélection vise à identifier quelles variables, en tenant compte des autres, permettent d'expliquer de façon significative la deviance totale. Les variables indépendantes ou les interactions entre variables issues des hypothèses sont testées une à une sur la base du degré de signification du test de score. Le test du score est une statistique se basant sur la comparaison de deux modèles permettant de porter un jugement sur la signification statistique des coefficients des modèles (Bernard, 1999). Cette procédure de sélection des variables conduit au modele représentant le Chi-deux du score le plus élevé à être retenu comme modèle final. Pour l'entrée et la sortie des variables du modele, nous avons utilisé les seuils statistiques généralement admis pour une analyse optimale. Le seuil d'entrée desvariables dans le modele est 0,05, cela voudrait dire que la probabilité d'entrée d'une variable dans le modele doit être inférieure ou égale à 0,05. Le ## IV. LES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE ET LEUR DISCUSSION La presente section presente d'une part les résultats de l'analyse descriptive et d'autre part, les résultats issus des régressions logistiques binomiales. ### a) Les résultats de l'analyse descriptive Cette section présente les résultats de l'analyse descriptive organisés autour de trois axes à savoir: la prise de risque et l'innovation au sein de la PME; le degré d'autonomie accordé aux employés; le niveau d'encadrement du personnel. i.... sur la prise de risque et l'innovation au sein de la PME La première question abordée est la délegation du pouvoir décidatoire par le propriétaire-dirigeant à certains employés dans le cadre des innovations. L'analyse descriptive montre que $19,8\%$ de répondants ne déliguent pas ce pouvoir aux employés. $32,1\%$ déliguent très souvent et $48,1\%$ déliguent souvent. La seconde question s'est focalisée sur la tenue régulière des rencontres avec les employés pour aborder des questions relatives aux tendances du marché et pour apporter des solutions. L'analyse unidimensionnelle a montré que $6,9\%$ de dirigeants de notre échantillon ne tiennent pas souvent ce type de rencontres, contre $49,6\%$ qui tiennent très souvent ces réunions. La troisième question est partie de la théorie selon laquelle l'innovation peut être apportée autant par un cadre qu'un ouvrier. L'ouvrier dans l'exécution de sa tâche peut proposer une nouvelle manière de faire qui puisse apporter un avantage concurrentiel. C'est pourquoit la question CQ03 a cherché à savoir si l'entrepreneurdirigeant encourage tous les employés quel que soit le grade à l'émission d'idées nouvelles. Ce qui asemblé surprenant est que la quasi-totalité des dirigeants a répondu par l'affirmative, soit $95,4\%$. C'est-à-dire que tous ces propriétaires-dirigeants encouragent leurs employésquel que soit le grade à émettre des idées nouvelles. La quatrième question a cherché à capter l'impact de l'existence d'une équipe de recherche et de développement sur la performance de la PME. Le tableau des fréquences montre que $40,5\%$ des propriétaire-dirigeants affirmment avoir une telle équipe, contre $59.5\%$ qui déclarent ne l'avoir pas. Les résultats du test du Khi-deux indiquent à leur tour qu'il y a indépendance entre la délegation du pouvoir et la performance de la PME; la tenue des réunions avec le personnel et la performance de l'entreprise; l'encouragement des employés à l'émission d'idées nouvelles et la performance; l'existence d'une équipe de recherche et développement et la performance de la PME, qu'elle soit financière ou économique. Il en résultat alors que les sous-hypothèses opérationnelles H2, H3, H4et H6 sont rejetées. Tableau 4: Statistiques des tests sur la prise de risque, l'innovation et la performance <table><tr><td rowspan="2">Variables explicatives</td><td rowspan="2">Performance</td><td colspan="3">Pearson Chi-Square</td></tr><tr><td>Value</td><td>df</td><td>Asymp. Sig. (2-sided)</td></tr><tr><td>Préférence pour un employé qui innove enPNANTAFI</td><td>4,257</td><td>2</td><td>,119</td><td></td></tr><tr><td rowspan="3">Existence d&#x27;une équipe chargée d&#x27;étudier etdéveloppier les idées nouvelles proposées parles employés (H2)</td><td>2,536</td><td>2</td><td>,281</td><td></td></tr><tr><td>RENTAFI</td><td>2,933</td><td>1</td><td>,087</td></tr><tr><td>RENTAECO</td><td>,274</td><td>1</td><td>,601</td></tr><tr><td rowspan="2">Encouragement des employés quel que soit legrade et la fonction à l&#x27;émission d&#x27;idées新款velles (H3)</td><td>166</td><td>1</td><td>,684</td><td></td></tr><tr><td>RENTAECO</td><td>,238</td><td>1</td><td>,626</td></tr><tr><td rowspan="2">Délégation du pouvoir décidatoire à certainsemployés dans le cadre des innovations (H4)</td><td>1,885</td><td>2</td><td>,390</td><td></td></tr><tr><td>RENTAECO</td><td>,760</td><td>2</td><td>,684</td></tr><tr><td rowspan="2">Tenu des réunions avec les employés afin discuter des tendances du marché et desplans de développement (H6)</td><td>3,175</td><td>2</td><td>,204</td><td></td></tr><tr><td>RENTAECO</td><td>,571</td><td>2</td><td>,752</td></tr><tr><td>Existence au sein de l&#x27;entreprise d&#x27;un manuelde procédures valide et connu (H7)</td><td>10,976</td><td>1</td><td>,001</td><td></td></tr><tr><td></td><td>RENTAECO</td><td>10,552</td><td>1</td><td>,001</td></tr></table> La cinquième question a rechercé à appréhender l'impact de la formalisation des procédures intrapreneuriales sur la performance de la PME. Elle s'est appuyée sur le fait que, rendre les procédures formelles permettait d'éviter les discriminations et les traitements de faveur. L'analyse unidimensionnelle révèle que seulement 13,7% des entreprises de notre échantillon disposant d'un manuel de procédures qui prévoit des dispositions sur l'intrapreneuriat. Les résultats de l'analyse bidimensionnelle par le test du Khi-deux indiquent qu'il existe un lien entre l'existence d'un manuel de procédure et la rentabilité, qu'elle soit économique ( $a_0$ égal à 0,001) ou financière ( $a_0$ égal à 0,001). Ce qui permet de valider partiellement la sous-hypothèse H7. La sixieme question s'inspire du fait qu'il existerait une volatilité de la main d'oeuvre dans les PME. Les employeurs ne sont pas souvent près à améliorer les conditions de leurs employés pour les conserver. D'autres trouvent des prétextes pour les renvoyer, surtout lorsque l'employé peut s'imposer au sein de la firme. L'analyse a voulu à travers cette question, capter l'impact d'une préférence par un dirigeant entre un employé qui innove enPNANT des risques et un employé conformiste qui exécute seulement les ordres. Il dessort que 25,2% de dirigeants préférent très souvent un innovateur et 58% préférent souvent, contre $16.8\%$ qui préférent un conformiste. Les résultats de l'analyse bidimensionnelle indiquent grâce au test du Khi-deux, qu'il n'existeaucun lien entre la préférence pour un innovateur只不过 que d'un conformiste et la performance dans les PME. La soushypothèse H6 est alors rejetée. ## ii.... Sur le degré d'autonomie des employés La mise en place des stratégies intrapreneuriales requisent un certain degré d'autonomie à accorder aux employés charges d'apporter des innovations. L'analyse unidimensionnelle montre que sur cette question, les entreprises dirigeants ont des avis只想 partages (Kurtosis negatifs). Ils ont dans l'ensemble conscience de l'importance de l'autonomie dans le cadre des innovations, mais croignent en même temps l'installation d'un laxisme de la part des employés. Tableau 5: Statistiques sur le degré d'autonomie <table><tr><td rowspan="2">Items</td><td colspan="2">Trèssoonvent</td><td colspan="2">Souvent</td><td colspan="2">Passoonvent</td><td colspan="2">Totalrépondant</td><td rowspan="2">Asymétrie</td><td rowspan="2">Kurtosis</td></tr><tr><td>Eff</td><td>%</td><td>Eff</td><td>%</td><td>Eff</td><td>%</td><td>Eff</td><td>%</td></tr><tr><td>Vous accordez plusd&#x27;autonomie aux employéscharges d&#x27;apporter des idéeset/ou solutions auxinnovations</td><td>38</td><td>29,0</td><td>69</td><td>52,7</td><td>24</td><td>18,3</td><td>131</td><td>100,0</td><td>,104</td><td>-,558</td></tr><tr><td>Vous pensez plûtot que plusd&#x27;autonomie accordée auxemployés peut entrainer unrelachement au travail</td><td>35</td><td>26,7</td><td>76</td><td>58,0</td><td>20</td><td>15,3</td><td>131</td><td>100,0</td><td>,137</td><td>-,831</td></tr></table> Les résultats des tests statistiques d'indépendance indiquent que le degré d'autonomie accordé aux employés influence la rentabilité économique et la rentabilité financière $(\alpha_0$ égal à 0,040). La sous-hypothèse H5 est alors partiellement validée. Tableau 6: Statistiques du test entre degré d'autonomie et performance de la PME <table><tr><td rowspan="2">Variable explicative</td><td rowspan="2">Performance</td><td colspan="3">Pearson Chi-Square</td></tr><tr><td>Value</td><td>df</td><td>Asymp. Sig. (2-sided)</td></tr><tr><td rowspan="2">Autonomie accordée aux employés charges d&#x27;apporter des idées et/ou solutions innovantes au sein de la PME (H5)</td><td>RENTAFI</td><td>20,967</td><td>2</td><td>,000</td></tr><tr><td>RENTAECO</td><td>38,426</td><td>2</td><td>,000</td></tr></table> iii.... Et sur le niveau d'encadrement du personnel Le niveau d'encadrement a mis en exergue l'envoié des employés en formation et l'évaluation du niveau de satisfaction et/ou insatisfaction des employés. Sur la question de l'envoise des employés en formation, les avis sont également partagés. $13\%$ des dirigeants envoient très souvent leurs personnes en formation, $34.3\%$ envoient souvent et $52.7\%$ n'envoient pas souvent. Soit alors $47.3\%$ qui au moins font suivre à leurs employés des formations. Les tests statistiques du Khi-deux indiquent qu'il y a une indépendance entre le fait d'envoyer les employés en formation et la performance des PME. Cela pourrait s'expliquer par le fait que les employés ayant déjà une certaine expérience et bien formés ne peuvent être conservés par les PME. Un propriété-dirigeant d'une PME disait à ce sujet que lorsqu'il dépense de l'argent pour former ses employés, ceux-ci sont débauchés plus tard par les grandes firmes qui offrent de更好地 avantages que lui. Ce qui lui a conduit à ne plus trop envoyer ses employés en formation. Les résultats obtenus permettent alors de rejoeter la sous-hypothèse H8. Tableau 7: Statistiques du test entre niveau d'encadrement du personnel et la performance de la PME <table><tr><td rowspan="2">Variables explicatives</td><td rowspan="2">Performance</td><td colspan="3">Pearson Chi-Square</td></tr><tr><td>Value</td><td>df</td><td>Asymp. Sig. (2-sided)</td></tr><tr><td rowspan="2">Envoie des employés en formation (H8)</td><td>RENTAFI</td><td>1,109</td><td>2</td><td>,574</td></tr><tr><td>RENTAECO</td><td>,827</td><td>2</td><td>,661</td></tr><tr><td rowspan="2">Évaluation du niveau de satisfaction/insatisfaction des employés (H9)</td><td>RENTAFI</td><td>6,090</td><td>2</td><td>,048</td></tr><tr><td>RENTAECO</td><td>4,376</td><td>2</td><td>,112</td></tr></table> Par rapport à l'évaluation du niveau de satisfaction ou insatisfaction du personnel, là encore les avis sont également partagés entre les chefs d'entreprises (kurtosis négatif: -1,080), avec une relative orientation vers une tendance à ne pas faire cette évaluation (coeffcient d'asymétrie négatif: -0,395). De manière simple, il apparait que seulement 18,3% d'entrepreneur-Dirigeant se livre très souvent à cet exercice, 40,5% souvent et 41,2% pas souvent. Les résultats du test du Khi-deux indiquent qu'il y a une indépendance entre l'évaluation du niveau de satisfaction/insatisfaction des employés et la rentabilité économique, mais une dépendance avec la rentabilité financière. La sous-hypothèse H9 est alors partiellement validée du point de vue financier. ### b) La validation des résultats par les régressions logistiques binomiales Relativement à la validation des résultats obtenus ci-dessus, nous avons utilisé deux modèles de régression logistique binomiale; un avec la rentabilité financière et l'autre avec la rentabilité économique. La variable dépendante est le taux de la rentabilité (économique et financière), elle est codée « 0 » pour non performant et « 1 » pourperformant. Les variables indépendantes étant nominale, elles ont été classées par catégories. ## i. La validation des résultats suivant le premier modele Pour le premier modele, la variable expliquée est la rentabilité économique. Les variables explicatives retenues sont: l'existence d'un manuel de procedure et le degré d'autonomie accordé aux employés. Le tableau suivant présente l'histoire des iterations pour le modele de base. Nous retenons particulièrement la probabilité log (-2LL) initiale. Elle est de 125,270 et représentée la probabilité que nous cherchons à améliorer. Tableau 8: Historique de la deuxieme étape des itérations du modele de base <table><tr><td rowspan="2" colspan="2">Iteration</td><td rowspan="2">-2log-likelihood</td><td colspan="4">Coefficients</td></tr><tr><td>Constant</td><td>EXIMANU(1)</td><td>EXIMANU(2)</td><td>AUTONO(1)</td></tr><tr><td rowspan="6">Step 2</td><td>1</td><td>131,928</td><td>-1,408</td><td>2,914</td><td>1,559</td><td>,896</td></tr><tr><td>2</td><td>126,252</td><td>-1,787</td><td>3,899</td><td>1,903</td><td>1,797</td></tr><tr><td>3</td><td>125,312</td><td>-1,936</td><td>4,376</td><td>2,043</td><td>2,431</td></tr><tr><td>4</td><td>125,270</td><td>-1,971</td><td>4,491</td><td>2,079</td><td>2,612</td></tr><tr><td>5</td><td>125,270</td><td>-1,973</td><td>4,496</td><td>2,080</td><td>2,623</td></tr><tr><td>6</td><td>125,270</td><td>-1,973</td><td>4,496</td><td>2,080</td><td>2,623</td></tr></table> Le tableau de classement montre pour sa part que la prédiction en se basant sur la catégorie la plus fréquence permet de classifier correctement 71,8 % des participants. Le tableau des variables hors de l'équation initiale affiche une statistique globale significative de 0,014, ce qui veut dire que l'ajout d'une variable permettrait probablement à améliorer le modele de base. Le tableau suivant présente le résumé du modele. Tableau 9: Résumé du premier modele <table><tr><td>Step</td><td>-2 Log likelihood</td><td>Cox &amp;Snell R Square</td><td>Nagelkerke R Square</td></tr><tr><td>1</td><td>132,240</td><td>,288</td><td>,389</td></tr><tr><td>2</td><td>125,270</td><td>,325</td><td>,439</td></tr></table> On se rend bien compte que l'ajout d'une variable a permitted l'amélioration du modele par une diminution significative du -2LL. Tableau 10: Test de spécification du premier modele <table><tr><td colspan="2"></td><td>Chi-square</td><td>df</td><td>Sig.</td></tr><tr><td rowspan="3">Step 1</td><td>Step</td><td>44,564</td><td>2</td><td>,000</td></tr><tr><td>Block</td><td>44,564</td><td>2</td><td>,000</td></tr><tr><td>Model</td><td>44,564</td><td>2</td><td>,000</td></tr><tr><td rowspan="3">Step 2</td><td>Step</td><td>6,971</td><td>1</td><td>,008</td></tr><tr><td>Block</td><td>51,534</td><td>3</td><td>,000</td></tr><tr><td>Model</td><td>51,534</td><td>3</td><td>,000</td></tr></table> A partir de ces deux derniers tableaux, nous pouvons dire que le modele final permet de prédire significativement moins la probabilité d'obtenir une performance que le fait le modele incluant seulement la constante. En examinant le test de Hosmer-Lemeshow, celui-ci indique qu'il n'existe pas un écart important entre les valeurs prédites et observées. Une fois que l'évaluation de la signification du modele est faite, il faut évaluer la signification statistique des coefficients estimés des variables indépendantes conservées dans l'équation finale afin de s'assurer que chacune contribue à moins prédicte qu'un modele qui ne l'inclurait pas. Le tableau suivant presente les variables retenues dans le modele final. Tableau 11: Prédicteurs statistiquement significatifs de la rentabilité économique <table><tr><td rowspan="2" colspan="2"></td><td rowspan="2">B</td><td rowspan="2">S.E.</td><td rowspan="2">Wald</td><td rowspan="2">df</td><td rowspan="2">Sig.</td><td rowspan="2">Exp(B)</td><td colspan="2">95% C.I.for EXP(B)</td></tr><tr><td>Lower</td><td>Upper</td></tr><tr><td rowspan="4">Step 1</td><td>AUTONO</td><td></td><td></td><td>24,594</td><td>2</td><td>,000</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>AUTONO(1)</td><td>4,500</td><td>,910</td><td>24,461</td><td>1</td><td>,000</td><td>90,000</td><td>15,129</td><td>535,408</td></tr><tr><td>AUTONO(2)</td><td>1,813</td><td>,599</td><td>9,167</td><td>1</td><td>,002</td><td>6,129</td><td>1,895</td><td>19,820</td></tr><tr><td>Constant</td><td>-1,609</td><td>,548</td><td>8,634</td><td>1</td><td>,003</td><td>,200</td><td></td><td></td></tr><tr><td rowspan="5">Step 2</td><td>EXIMANU(1)</td><td>2,623</td><td>1,220</td><td>4,620</td><td>1</td><td>,032</td><td>13,780</td><td>1,260</td><td>150,696</td></tr><tr><td>AUTONO</td><td></td><td></td><td>22,177</td><td>2</td><td>,000</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>AUTONO(1)</td><td>4,496</td><td>,958</td><td>22,034</td><td>1</td><td>,000</td><td>89,657</td><td>13,718</td><td>585,970</td></tr><tr><td>AUTONO(2)</td><td>2,080</td><td>,670</td><td>9,642</td><td>1</td><td>,002</td><td>8,007</td><td>2,154</td><td>29,768</td></tr><tr><td>Constant</td><td>-1,973</td><td>,628</td><td>9,869</td><td>1</td><td>,002</td><td>,139</td><td></td><td></td></tr></table> Les coefficients $B$ et de Exp(B) indiquent une relation positive entre l'existence d'un manuel de procédure valide (EXIMANU), le degré d'autonomie accordé aux employés (AUTONO) et la performance économique. Ce résultat permet de valider les sous-hypothèses H5 et H7. ## ii. Validation des résultats suivant le second modele Pour le second modele, la variable expliquée est la rentabilité financière. Lesvariables explicatives retenues sont: l'existence d'un manuel de procédure, le degré d'autonomie accordé aux employés et l'évaluation du niveau de satisfaction et/ou insatisfaction des employés. Le tableau suivant présente l'historique des iterations pour le modele de base. Nous retenons particulièrement la probabilité log (-2LL) initiale. Elle est de 151,395et représentée la probabilité que nous cherchons à améliorer. Tableau 12: Historique des itérations du second modulo de base <table><tr><td rowspan="2" colspan="2">Iteration</td><td rowspan="2">-2 Log likelihood</td><td colspan="4">Coefficients</td></tr><tr><td>Constant</td><td>AUTONO (1)</td><td>AUTONO (2)</td><td>EXIMANU (1)</td></tr><tr><td rowspan="4">Step 1</td><td>1</td><td>156,816</td><td>-1,333</td><td>2,175</td><td>,725</td><td></td></tr><tr><td>2</td><td>156,517</td><td>-1,587</td><td>2,485</td><td>,959</td><td></td></tr><tr><td>3</td><td>156,515</td><td>-1,609</td><td>2,507</td><td>,981</td><td></td></tr><tr><td>4</td><td>156,515</td><td>-1,609</td><td>2,507</td><td>,981</td><td></td></tr><tr><td rowspan="4">Step 2</td><td>1</td><td>152,078</td><td>-1,424</td><td>1,923</td><td>,752</td><td>1,086</td></tr><tr><td>2</td><td>151,401</td><td>-1,741</td><td>2,287</td><td>1,026</td><td>1,377</td></tr><tr><td>3</td><td>151,395</td><td>-1,777</td><td>2,326</td><td>1,061</td><td>1,408</td></tr><tr><td>4</td><td>151,395</td><td>-1,777</td><td>2,327</td><td>1,061</td><td>1,409</td></tr></table> Le tableau de classement montre pour sa part que la prédiction en se basant sur la catégorie la plus fréquence permet de classifier correctement 58 % des participants. Le dernier tableau de classement indique également que 73,3 % de participants ont été correctement classifiés. Le tableau des variables hors de l'équation initiale affiche une statistique globale significative de 0,00, ce qui veut dire que l'ajout d'une variable permettrait probablement à améliorer le modele de base. Le tableau suivant présente le résumé du modele. Tableau 13: Résumé du second modulo <table><tr><td>Step</td><td>-2 Log likelihood</td><td>Cox &amp;Snell R Square</td><td>Nagelkerke R Square</td></tr><tr><td>1</td><td>156,515</td><td>,153</td><td>,205</td></tr><tr><td>2</td><td>151,395</td><td>,185</td><td>,249</td></tr></table> Nous pouvons calculer 156,515-151,395, ce qui donne 5,120. Cette valeur est évaluée dans une distribution $\chi^2$ et sa signification estprésentée dans le tableau tests de spécification du modele. La ligne étape montre en effet la différence entre la probabilité -2LL de l' étape précédente et celle obtenue par l'ajout d'un nouveau prédicteur. On se rend bien compte que l'ajout d'une variable a permitted l'amélioration du modele par une diminution significative du -2LL. Tableau 14: Test de spécification du second modele <table><tr><td colspan="2"></td><td>Chi-square</td><td>df</td><td>Sig.</td></tr><tr><td rowspan="3">Step 1</td><td>Step</td><td>21,708</td><td>2</td><td>,000</td></tr><tr><td>Block</td><td>21,708</td><td>2</td><td>,000</td></tr><tr><td>Model</td><td>21,708</td><td>2</td><td>,000</td></tr><tr><td rowspan="3">Step 2</td><td>Step</td><td>5,120</td><td>1</td><td>,024</td></tr><tr><td>Block</td><td>26,829</td><td>3</td><td>,000</td></tr><tr><td>Model</td><td>26,829</td><td>3</td><td>,000</td></tr></table> A partir de ces deux derniers tableaux, nous pouvons dire que le modele final permet de prédire significativement moins la probabilité d'obtenir une performance que le fait le modele incluant seulement la constante et la première variable. En examinant le test de Hosmer-Lemeshow, celui-ci indique qu'il n'existe pas un écart important entre les valeurs prédites et observées. Le tableau suivant présente les variables retenues dans le modele final. Tableau 15: Prédicteurs statistiquement significatifs de la rentabilité financière <table><tr><td rowspan="2" colspan="2"></td><td rowspan="2">B</td><td rowspan="2">S.E.</td><td rowspan="2">Wald</td><td rowspan="2">df</td><td rowspan="2">Sig.</td><td rowspan="2">Exp(B)</td><td colspan="2">95% C.I.for EXP(B)</td></tr><tr><td>Lower</td><td>Upper</td></tr><tr><td rowspan="4">Step 1</td><td>AUTONO</td><td></td><td></td><td>18,621</td><td>2</td><td>,000</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>AUTONO(1)</td><td>2,507</td><td>,654</td><td>14,691</td><td>1</td><td>,000</td><td>12,273</td><td>3,405</td><td>44,236</td></tr><tr><td>AUTONO(2)</td><td>,981</td><td>,603</td><td>2,644</td><td>1</td><td>,104</td><td>2,667</td><td>,818</td><td>8,698</td></tr><tr><td>Constant</td><td>-1,609</td><td>,548</td><td>8,634</td><td>1</td><td>,003</td><td>,200</td><td></td><td></td></tr><tr><td rowspan="5">Step 2</td><td>EXIMANU(1)</td><td>1,409</td><td>,657</td><td>4,600</td><td>1</td><td>,032</td><td>4,091</td><td>1,129</td><td>14,824</td></tr><tr><td>AUTONO</td><td></td><td></td><td>13,899</td><td>2</td><td>,001</td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>AUTONO(1)</td><td>2,327</td><td>,670</td><td>12,066</td><td>1</td><td>,001</td><td>10,244</td><td>2,756</td><td>38,071</td></tr><tr><td>AUTONO(2)</td><td>1,061</td><td>,618</td><td>2,952</td><td>1</td><td>,086</td><td>2,889</td><td>,861</td><td>9,692</td></tr><tr><td>Constant</td><td>-1,777</td><td>,567</td><td>9,815</td><td>1</td><td>,002</td><td>,169</td><td></td><td></td></tr></table> Les résultats obtenus à partir du tableau ci-dessus indiquent une relation positive entre l'existence d'un manuel de procédures valide (EXIMANU), le degré d'autonomie des employés (AUTONO) et la performance financière des PME. En revanche, il resort que l'évaluation du niveau de satisfaction ou insatisfaction des employés n'influence en rien la performance financière des PME. Les sous-hypothèses H5 et H7 sont validées et la sous-hypothèse H9 est rejetée. ## V. CONCLUSION Il ressort de cette étude que la formalisation des pratiques intrapreneuriales au sein de la PME et le degré d'autonomie accordé aux employés dans le cadre des innovations impactent positivement la performance de la PME en termes de rentabilité économique et financière. Aussi, par le test d'indépendance du khi-deux, l'évaluation du niveau de satisfaction et/ou insatisfaction des employés est inherente à la performance de la PME. Il se dégage également que les Strategies intrapreneuriales sont très peu connues par les dirigeants des PME et par conséquent, ces pratiques ne sont pas assez implémentées dans les PME camerounaises. Pourtant, leur mise en application pourrait permettre aux PME qui s'en servent de se démarquer des autres. Les propriétaires dirigeants de PME étant des acteurs sur lesquels la survie de leur entreprise en dépend, il sera question de déterminer non seulement les profils entreprises aux favorables au développement des pratiques intrapreneuriales dans les PME, mais aussi de discriminator les pratiques favorables à l'innovation et/ou à l'exploitation des opportUNITés d'affaires.

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