## I. IntroduCtion a question de la performance d'incubation des startups a été peu abordée dans les recherches en sciences de gestion, et mal traitée avec différentes voies singulières des auteurs soit la performance des incubateurs ou celle des incubées. Alors que l'intérêt de ce travail est de détecter les fossés théoriques sur la performance d'incubation des deux acteurs (incubateur et incubé) à partir d'une revue de littérature systématique, avant de traiter le phénomène dans sa globalité, afin d'en tirer les variables les plus déterminantes de performance d'incubation d'une part, et les plus contributives à la résilience des incubées d'autre part. L'objet de ce travail_ s'articule autour de la résilience de la startup incubée par une série de variable les plus déterminante de la performance d'incubation, qui ne seront plus occultées grâce à ce travail d'où la nécessité de cette revue systématique vers un renouveau du concept de performance d'incubation. La conceptualisation de la performance d'incubation que nous visons traiter dans ce papier à partir d'une revue systématique a pour une tentative d'enlever l'ambiguïté de ce terme, de répondre au vide que connait la littérature sur la performance d'incubation comme étant le fondement de l'objet de ce travail décisif vers la résilience de la startup incubée d'une part, et aux lacunes théoriques à préciser quel type de performance d'incubation d'autre part. Il est évident que la question sur la performance d'incubation a été évoquée souvent et uniquement sur l'étude de l'incubateur comme acteur principal d'accompagnement, en termes de ses meilleures pratiques d'incubation, de la qualité de son offre d'accompagnement, de sa stratégie etc. En outre, dans cette étude nous visons à analyser la performance d'incubation y inclut aussi celle de l'incubé en terme de sa motivation entrepreneuriale, de son degré d'engagement, de son niveau d'étude sur son projet, de son savoir et de son expertise sur son domaine Donc en terme de la relation d'incubation afin d'en tirer la variable la plus déterminante de cette performance, et qui contribue positivement et directement à la résilience des startups incubées. Nous tenterons donc de générer l'originalité de notre travail à partir de cette complexité vers un renouveau de ce concept de performance d'incubation sous l'aide d'une revue de littérature systématique qui s'est bien évidement composée de deux principaux axes: - Méthode et Méthodologie de la RLS. - Présentation et discussion des résultats. ## II. Méthode Et Méthodologie De La RLS L'objectif de cette étude systématique est d'identifier et de synthétiser les facteurs de performance d'incubation, nécessaires à la résilience des startups incubées, à travers une revue de littérature systématique, en appliquant la méthode PRISMA-P (PRISMA Statement Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses), basée sur un ensemble de critères de sélection pour la rétention d'articles répondant le plus à notre objectif et étant les plus pertinents pour notre analyse. ### a) Méthode Et Matériel Les Bases De Données Électroniques Suivantes: (Scopus, Science-Direct, Springer-Link et Cairn.info) ont été systématiquement interrogés pour identifier les articles publiés entre 2011 et 2021 examinant les facteurs explicatifs de performance d'incubation, et influençant la résilience des startups incubées. Nos principaux efforts ont porté sur la réponse à la question d'ambiguïté du fondement de l'objet de ce papier. La figure suivante présente un aperçu des techniques que nous avons utilisées pour entamer la méthodologie de Prisma Statement.  Figure 1: Matériels Et Base De Données ### b) Méthodologie de Prisma Statement Nous constatons la nécessité d'entamer une revue systématique, afin de recenser et d'examiner les travaux de recherche qui traitent les facteurs de performance d'incubation, afin de combler le gap existant entre la performance de l'incubateur et celle de l'incubé peu traitée dans les recherches précédentes, à l'aide de plusieurs critères d'évaluation de la performance et du succès, aboutissant, certainement, à la résilience des startups incubées. Afin d'élargir notre recherche, nous suivrons le protocole de recherche PRISMA Statement, sous les étapes suivantes. Phase d'identification: la chaine de recherche est basée sur un ensemble de mots clés tout en respectant les paramètres de recherché and/or: CR1: (Incubation and performance). CR2: (Incubator or incubated and performance). CR3: (Startup and incubated and resilience). CR4: (Efficacité des incubateurs). CR5: (La performance d'incubation perçue par les incubés). Phase de sélection d'articles: une série de critères d'inclusion et d'exclusion ont été appliqués pour sélectionner les articles à inclure dans notre analyse. Un article sera inclus s'il répond à tous les critères suivants: 1. L'article doit examiner les facteurs explicatifs de la performance d'incubation. 2. L'article doit être publié entre 2011 et 2021. 3. La disponibilité du texte intégral de l'article. 4. Articles de journaux et articles de revues. En appliquant la méthode PRISMA à l'aide du logiciel en ligne Covidence; les articles en double et/ou ceux qui ont été publiés dans d'autres langues que le français et l'anglais ont été exclus, ainsi que les articles hors sujet. Le schéma suivant représente un processus de sélection dès la soumission de tous les articles sur Covidence pour extraire ceux les plus pertinents:  Figure 2: Processus De Sélection D'articles Source: Covidence modifié par l'auteur ## III. Présentation Et Discussion Des RÉSULTATS Après la sélection des articles à l'aide du logiciel « Covidence », nous avons pu extraire 17 articles pertinents susceptibles de répondre à notre objectif, tout en présentant et analysant l'ensemble des résultats de cette étude, afin d'en extraire la variable la plus déterminante de la performance d'incubation. ### a) Présentation Desrésultats Le tableau suivant résume les principaux résultats des 17 articles sélectionnés et les principaux facteurs de performance d'incubation influençant la résilience des startups incubées. Les résultats de cette revue systématique ont montré que la résilience des startups incubées est influencée par une variété de facteurs explicatifs de performance d'incubateurs/ d'incubés. Ceux-ci comprennent des facteurs liés aux catégories suivantes: 1) apprentissage innovation,)processus d'incubation, et 3) stratégie de réseautage. Il est à noter qu'aucun de ces travaux n'a été spécialement réalisé sur les facteurs clés de succès des incubés ou des incubateurs. Toutes ces études se concentrent sur le phénomène de l'incubation en général, sauf le travail de Xiao & North (2017) qui met l'accent sur la performance des startups incubées, et les travaux de Cheng & Schaeffer (2011) portant sur la performance des incubateurs. D'où la nécessité de combiner entre la performance des deux acteurs afin de pallier les failles existantes dans la littérature sur la performance d'incubation (incubateur/incubé), et d'en tirer la variable la plus déterminante de cette performance sur laquelle cette revue se réalise, pour donner une clarté conceptuelle à l'objet de cette étude et, plus spécifiquement, pour s'orienter vers un renouveau de ce concept de performance d'incubation. Tableau 1: Présentation Des Résultats <table><tr><td>Auteurs/références</td><td>Titre</td><td>Sample size</td><td>Méthodologie</td><td>Résultats</td><td>facteurs explicatifs de performance d'incubation influençant la résilience des incubées</td></tr><tr><td>Cheng &amp; Schaeffer, (2011)1</td><td>Evaluation without bias: a methodological perspective on performance measuresFor business incubators</td><td>24 incubateurs et 67 start-ups incubées</td><td>Démarche qualitative: a relevé que les mesures existantes ont certainement des biais inherents qui les conduisent à sous-estimer le role des incubateurs, dont les recherches actuelles continuents de sourffrir de limitations empiriques ainsi que méthodologique. Or, cette démarche à aider le lecteur de comprendre qu'il faut savoir les difficultés rencontres par les incubateurs avant d'entamer l'évaluation de leur performance.</td><td>Les résultats démontré que le nombre d'entreprises incubées déterminé fortement la performance d'un incubateur, ce facteur est impacté indirectement par une autre facteur(le type de sélection); la moitiè des incubateurs séLECTIONnent aléatoirement les projets ce qui rend leur image défavoriséeès l'échec de l'entreprise incubée en cause de plusieurs raisons y compris la sélection aléatoireès le début de processus</td><td>Sélection= affectation non aléatoireRessources partagéesServices fournis</td></tr><tr><td>C. Bakkali et al., (2013)2</td><td>...</td><td>...</td><td>...</td><td>...</td><td>...</td></tr><tr><td>Julien Cusin, (2013)</td><td>The role of the tutor in the resilience of the post bankruptcy Entrepreneur: the case of the 60.000 rebonds Association</td><td>15 interviewés</td><td>Etude de cas unique: cas d'une association à but non lucratif 60000 Rebonds en France qui offrit un soutien aux entrepreneurs en difficulté lorsqu'ils étaient incapables de rebondir par eux-mêmes et ont donc cherché un soutien extérieur. La collecte des données était multivariée (documentation, entretiens, observation...), suivie par un codage en seconde ordre de</td><td>Les résultats montrent que le processus de résilience de l'entrepreneur est spécifiquement en post-faillite est lié non seulement aux interactions entre l'entrepreneur et son accompagnateur, mais aussi aux interactions entre l'association dans ce cas et son environnement (à travers une boucle de rétroaction positive pour l'entrepreneur).</td><td>InterrelationnelRésilienceCapacité cognitive et émotionnelleCapital relationnelConfiance partagée</td></tr></table> ### b) Discussion Desrésultats Au total 17 articles répondaient aux facteurs explicatifs de la performance d'incubation, 27 facteurs issus de la première catégorie d'apprentissageinnovation (taille, âge, transferts de connaissances etc.), 19 facteurs du processus d'incubation, dès la sélection jusqu'à une sortie réussie d'incubation, et 30 facteurs des réseaux sociaux d'incubation (capital relationnel, réseaux, interactivité, interrelationnel..). Les articles examinés nous offrent une perception interconnectée entre plusieurs auteurs dans un univers enrichissant de connaissances, sur la mesure et l'évaluation globale de la performance d'incubation à travers une variété de facteurs qui sont à la fois hétérogènes, interdépendants et communs entre les auteurs. La méthodologie appliquée dans les 17 articles examinés est résumée dans les tableaux 2 et 3, à travers lesquels on constate que 8 articles ont rapporté des études utilisant une méthodologie quantitative avec des enquêtes et 9 articles ont opté pour une méthodologie qualitative. Néanmoins, nous rappelons que notre objectif, dans cette étude, n'est pas de détecter la fréquence de la méthodologie adoptée dans chaque étude dont la démarche dépend toujours de l'objet, ainsi que de la perception subjective du chercheur. Nous nous intéresserons plutôt, dans cette étude, à la mesure théorique du concept. Les résultats de cette revue systématique ont montré que la performance d'incubation est influencée par une variété de facteurs liés aux catégories suivantes: apprentissage-innovation, processus d'incubation et stratégie de réseautage, comme le montre le tableau 8 ci-dessous: Tableau 2: Fréquences Des Facteurs De Performance D'incubation <table><tr><td>Catégories</td><td>Facteurs</td><td>Références</td><td>Nombre de références par catégorie</td><td>Nombre de références par facteur</td></tr><tr><td rowspan="15">Apprentissage-innovation</td><td>Taille</td><td>4; 6</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Age</td><td>4; 6; 13</td><td></td><td>3</td></tr><tr><td>Expérience</td><td>6; 8; 10</td><td></td><td>3</td></tr><tr><td>Capacité cognitive et emotionnelle</td><td>3</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Capital humain</td><td>2</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Capital organisationnel</td><td>2</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Ressources partagées</td><td>1; 8</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Transfert de connaissance</td><td>2; 6; 8</td><td rowspan="2">27</td><td>3</td></tr><tr><td>Innovation</td><td>2; 5; 9</td><td>3</td></tr><tr><td>Capacités entreprises</td><td>3; 10</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Technologie de l&#x27;information</td><td>13</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Leadership</td><td>11</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Report</td><td>8</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Satisfaction</td><td>12; 16</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td></td><td>12</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td rowspan="10">Processus d&#x27;incubation</td><td>Sélection</td><td>1; 17</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Services fournis</td><td>1; 2; 8; 16</td><td></td><td>4</td></tr><tr><td>Personnalisation de services</td><td>4; 13</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Hétérógénéité de besoin</td><td>4</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Soutien financier</td><td>14</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Soutien technique</td><td>7, 14</td><td>19</td><td>2</td></tr><tr><td>Mentoring</td><td>7; 11</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Diversification</td><td>8</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Formation</td><td>10; 13; 14</td><td></td><td>3</td></tr><tr><td>Qualité des installations</td><td>11</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td rowspan="15">Stratégie de réseautage</td><td>Relation d&#x27;incubation</td><td>2</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Réseau de l&#x27;organisation</td><td>4; 9; 10; 11; 12; 13;</td><td></td><td>7</td></tr><tr><td>CRM des incubés</td><td>17</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Network broker</td><td>2</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Capital relationnel</td><td>6</td><td></td><td>7</td></tr><tr><td>Interrelationnel</td><td>2; 3; 5; 6; 8; 9; 15</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Confiance partagée</td><td>3</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Taille d&#x27;investissement</td><td>3; 15</td><td>30</td><td>3</td></tr><tr><td>Relation hiérarchique</td><td>6; 13; 16</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Effet d&#x27;interaction</td><td>8</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Gestion relationnelle</td><td>6</td><td></td><td>2</td></tr><tr><td>Coopération</td><td>2; 11</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Subventions</td><td>8</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td>Liens forts et faibles</td><td>12</td><td></td><td>1</td></tr><tr><td></td><td>15</td><td></td><td>1</td></tr></table> Les déterminants issus de la troisième catégorie « stratégie de réseautage » sont les plus fréquemment cités. La confiance partagée et les réseaux d'incubation étant les principaux facteurs explicatifs de la performance d'incubation, ce résultat est conforme à d'autres résultats empiriques comme ceux de: Carayannis & Alexander (1999), Stam et al. (2014), Spigel (2017), Eveleens et al. (2017). L'influence du processus d'incubation est moins importante que celle des facteurs liés aux stratégies de réseautage. Dans ce sens, l'examen de cette étude a montré que la construction-gestion de la mise en relation avec la dynamique d'apprentissage entrepreneuriale permet l'évaluation de la performance d'incubation perçue par les startups incubées. Ce résultat est cohérent avec d'autres résultats empiriques de: Hackett & Dilts, (2004), Feld (2012), Rakthai et al. (2019). Donc l'influence des facteurs d'apprentissage innovation, et du processus est moins importante que les facteurs relationnels car les incubateurs jouent un rôle crucial, vu qu'ils constituent le pont entre leurs startups incubées et l'environnement externe en créant différentes relations avec les acteurs de l'écosystème entrepreneurial. ## IV. Analyse CritiQue Vers Un Modèle Conceptuel De L'objet De Revue SYSTÉMATIQUE Il est évident que la question de la performance d'incubation a été abordée, mais sous un seul angle, celui de la mesure de la performance des incubateurs, qui fait l'objet d'un intense débat dans la littérature, sans mettre le point sur la performance des startups incubées, vu que la performance d'un incubateur réside dans le succès et la performance de son incubé. Plus récemment, la plupart des chercheurs utilisent la survie et la croissance des incubés comme indicateurs de la performance des objectifs de l'incubateur tels que: Vanderstraeten et al. (2016); (Hackett (2002) qui assimilent le succès des startups incubées au succès des incubateurs. Ce lien est occulté dans la mesure où le but des incubateurs n'est pas de maintenir un stade de vie continu aux startups en difficulté, même si la raison d'être des incubateurs est pour soutenir le développement et la croissance des entreprises. D'après la présentation des résultats susmentionnés, nous avons tiré un raisonnement similaire de Hackett (2002) en ce qui concerne la survie des startups incubés qui subissent un processus de développement à travers l'incubateur. Ce qui nous amène à centrer notre réflexion sur l'intérêt des recherches futures qui devraient porter sur l'évaluation de la performance des incubateurs, suite aux étapes de développement des startups incubées, aspect qui a été assez peu abordé dans les recherche précédentes, et dans la perspective duquel s'inscrit l'intérêt de cette revue pour faire apparaitre ce lien occulté dans une approche axée sur les réseaux sociaux (interrelationnel), reconnaissant qu'un incubateur fait partie de l'écosystème entrepreneurial, et que la performance de l'incubateur se répercutera sur le degré de succès et de performance de son incubé. Compte tenu du nombre accru d'incubateurs, il n'est pas surprenant que les recherches accordent plus d'attention au positionnement stratégique d'un incubateur. Le positionnement stratégique est conditionné par le type d'incubation d'un incubateur (forte intervention ou laisser-faire), marquée par le degré de l'importance stratégique de la relation entre l'incubateur et l'incubé: Grimaldi and Grandi (2005) « ont fait la distinction entre deux types majeurs pour mieux positionner l'incubateur: un incubateur public et un incubateur privé (indépendant)1 ». Vanderstraeten et al. (2016). Selon ces auteurs, l'une des caractéristiques distinctives de ces deux modèles est le niveau d'implication, et d'engagement dans les activités de l'entreprise. La littérature suggère que les incubateurs privés investissent leur propre argent, et donc ils sont étroitement impliqués dans les activités opérationnelles quotidiennes des startups incubées, et leur offrent un soutien personnalisé (forte intervention). En revanche, les incubateurs publics agissent davantage comme des intermédiaires, mettant en relation les experts externes et les incubés dans une attitude de laisser-faire. On constate que la littérature a entamé juste une seule option de ce positionnement stratégique d'incubation qui traite uniquement la relation entre l'incubateur et l'incubé, sans s'appuyer sur les détails de l'autre option qui est, par défaut, occultée et intégrée dans la première « relation d'incubation » et qui détermine le succès de l'incubé, à savoir d'opter pour différentes formes du processus de coproduction/personnalisation des services vers un mode de vie d'entreprise continu, non seulement spécialiste sur un type de projet précis, mais pour être multidisciplinaire dans un climat social interconnecté avec le monde des affaires, flexible à maintenir un service divers d'accompagnement, et capable de personnaliser le service selon le besoin du client. L'efficacité de la personnalisation des services nécessite de déterminer la pratique ou, au moins, le moyen le plus efficace pour atteindre un certain objectif. Pour le faire, il faudrait une certaine mise en relation entre les meilleures pratiques d'incubation avec des indicateurs de résultats pertinents, ce qui peut, par la suite, soit aboutir à l'identification d'une seule meilleure pratique d'incubation, soit de plusieurs pratiques tout aussi efficaces. Dans cette optique, il faut s'interroger sur le rôle de la personnalisation des services face à l'hétérogénéité des besoins dans la survie et la croissance des incubés, comme indice d'évaluation de la performance des incubateurs en termes de pratiques, de stratégie, de service etc., et donc de tout le phénomène d'incubation. La personnalisation du service demande certainement une interaction réciproque entre le client (l'incubé), et le prestataire de service (incubateur), assujettis aux mégatendances des pratiques d'incubation des autres acteurs, qui peut entrainer de petits changements dans un processus de développement de service, et l'offre réelle de services. Malgré ces changements, cette interaction est essentielle et fondamentale pour accroitre la qualité de service et la performance organisationnelle de l'incubateur, et aussi pour la création de valeur pour le client. Grâce à cette cocréation de valeur, l'incubateur peut développer un avantage concurrentiel supérieur et une position de différenciation par rapport aux autres incubateurs dans l'écosystème. Toutefois, cette flexibilité de l'offre de service des incubateurs envers les besoins hétérogènes des clients n'existe que rarement sur le terrain, en raison de la diversité des incubateurs dont chacun est spécialiste dans un domaine précis et cible uniquement les projets qui relèvent de son métier. La spécialisation est sans doute un facteur explicatif de la performance qui peut réduire l'hétérogénéité des besoins par la segmentation des clients (entrepreneurs) par rapport à la sélection des projets, mais elle n'est pas déterminante et elle peut entrainer un degré plus fort de rigidité au niveau de l'offre de services. Par contre, la coproduction et la modification des offres de services, et donc la personnalisation de services en fonction d'un besoin individuel du client peut, également, réduire l'hétérogénéité et augmenter la satisfaction chez le client par sa participation à cette modification des services offerts par son incubateur, étant donné, que les besoins en services varient d'une entreprise à l'autre, dépendant d'autres facteurs tels que l'expérience antérieure de l'entrepreneur, son capital social, et les contingences environnementales contribuent à la modification des services offerts par l'incubateur, et nécessaires à la réussite de l'incubé. Même si la recherche n'a pas réussi à prouver sur le terrain le lien positif entre la personnalisation des services et la survie de la startup incubée en tant que facteur de la performance d'incubation, mais elle a pu le prouver par l'exploration théorique à travers l'argument de réseautage qui explique les différences observées dans le taux de survie et de croissance des incubés: « la mise en réseau fait référence aux activités des incubateurs pour améliorer le réseau d'une startup, par exemple en organisant des événements de réseautage2».Van Rijnsoever et al. (2017). Ces services aident la jeune startup à acquérir le capital social nécessaire pour accéder aux ressources du réseau de l'incubateur qui améliore sa performance: rester plus visible, plus alignée et mieux connectée à des acteurs extérieurs de l'incubateur, tels que les investisseurs, les banques et autres. Être incubé par un incubateur qui a une bonne réputation contribue, également, à la légitimité de la startup incubée. En outre, la plupart des auteurs sont persuadés que la performance d'incubation pour la startup est mesurée par la croissance d'emploi, le volume d'affaires, la survie, la sortie réussie de l'incubation et le levé des fonds d'investissements lors du démarrage. Elle est souvent utilisée dans les recherches qui explorent la performance des startups technologiques (Batjargal, 2007) ou des incubateurs (Radojevich-Kelley, 2012), Van Rijnsoever et al., (2017). Les investissements proviennent de plusieurs sources (subventions gouvernementales, programmes d'aide à la création, crowdfunding, les amis, la famille, etc.). Ces sources sont souvent accessibles grâce à l'incubateur qui joue le rôle de courtier en réseau (network broker). Toutefois, plus récemment, une enquête (M. van Weele et al., 2017) a été menée auprès de 935 entrepreneurs des startups technologiques pour étudier l'interaction entre l'incubation, et l'utilisation de différentes sources de financement, et leur impact sur la performance des startups incubées. Les résultats tirés de cette enquête ont démontré que les incubateurs ont un effet positif sur le montant de financement que les startups attirent, et leur capacité à attirer le financement des investisseurs formels et des banques. Ces résultats sont des preuves que les incubateurs peuvent contribuer à la performance des startups incubées, mais ils n'arrivent pas à démontrer que ce lien est établi à travers ce mécanisme de mise en réseau, ce qui signifie que le mauvais recul que connait la littérature est causé par ce lien occulté. D'où la nécessité de cette étude scientifique qui nous a aidé à extraire systématiquement la variable de réseau d'incubation en tant que déterminante de la performance d'incubation.  Source: Nvivo ajuste par l'auteur. Figure 3: Modèle Conceptuel De L'objet De Recherche La figure ci-dessus est générée à l'aide de l'utilisation du logiciel Nvivo qui représente une visualisation globale de concepts clés et contenus dans la revue systématique après quelques légères modifications qui nous ont permis d'identifier les variables les plus pertinentes, et que nous les avons remodelés selon notre contexte. [^1]: Nous lisons dans l'original: « suggest two strategic positioning incubator models: public business innovations centers (public BICs) and private incubators (i.e., corporate or independent incubators). ». (Vanderstreten et al., 2016). P. 48. _(p.10)_ [^2]: Nous lisons dans l'original: «The networking mechanism refers to the activities of incubator to improve a start-up's network, for example by providing referrals or organizing networking events » (M. van Weele et al., 2017). _(p.11)_

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